（62页PPT）中铁物资标杆企业案例final.pptVIP

中化集团改革－－四种关键权力的上缴财务支配权资金集中管理通过外贸信托推行集合资金信托业务，实行资金的统一调配资产处置成立资产管理部进行应收账款的回收及不良资产的处理出售不良资产获得现金10多亿元彻底退出非优势行业关、停、并、转的二级、三级机构，员工总数也下降到10500人，为1994年的一半。追回的应收账款金额达10多亿元。取得的成绩投资决策清理庞杂的投资项目，核定投资项目的优劣关键岗位任免权实现纵向管理架构由繁至简第一阶段：改革前状况第二阶段：过度多元化扩展第三阶段：冲击调整第四阶段：改型发展中化集团－－主营业务逆向改革第一阶段：改革前状况第二阶段：过度多元化扩展第三阶段：冲击调整第四阶段：改型发展2目标－－成为上下游一体化的综合性国家石油公司1999年开始，中化开始在总公司下面，按照业务归类，重新构建此前形同虚设二级业务中心，最早是石油中心和化肥中心，后来又延伸到了国内经营中心以及物业酒店中心。在重组之后，二级业务中心将作为一个相对独立的完整实体来运营。重新构筑二级业务中心1通过并购取得了海外油气田开发业务实现了成品油业务重心的下移，建立销售网络建设加速向上游的拓展，投资国内生产企业进一步加大化工品业务资源某省市场开发力度，加速经营结构调整和战略转型中化集团在改型发展时提出了“一二三”的业务发展战略一种能力两个延伸三大支柱“建立三大支柱”：在巩固和发展传统进出口业务的同时，积极进入高科技产业、投资和金融服务领域，建立中化在能源、农业投入品和化工的三大核心价值支柱“进行两个延伸”：围绕主营业务进行向产业链上下游延伸和国内外延伸，形成资源控制、技术研发、营销及金融服务相互支撑的经营格局“培养一种能力”：培养以流通领域增值服务为主要手段的核心竞争能力，某省市场条件下资源的获取及运作能力，成为全球某省市场的组织者中化集团采取了产运销一体化的发展战略——向产业链上下游的延伸上游下游建立覆盖全国的营销网络建立面向终端的分销网络建立码头、储罐、加油站金融保险投资建立炼油厂、化工厂、石油勘探开发公司中化国际石油及化工贸物流领域高科技产业投资经营重点集中于在流通领域提供增值服务，努力实现传统进出口业务向综合服务贸展，积极向产业链的上下游延伸;同时，加速培育有战略意义的高新产业投资及金融服务业务，全面增强企业核心竞争能力，向以流通服务为主体、在若干领域上下游一体化发展的服务型跨国公司的目标前进。改制后的中化集团无论在全球500企业的排名还是在全球最大贸的排名均有很大的提高中化集团财富杂志全球500企业排名中化集团财富杂志全球最大贸排名资料来源：中化集团年报中化集团的成功改制使其收入和盈利能力持续提高，增加了企业价值单位：万元中化集团经过改制后，其总资产及股东权益均在不断提高资料来源：中化集团年报单位：万元中化国际是中化集团旗下唯一的某省市公司，中化集团作为母公司控股64%，并成功的引入了三家战略投资者中化国际中化集团浙江中大某著名企业中粮油进出口有限公司中国石油化工集团公司上海石油某著名企业基金其他公众持股中国石化集团北京燕山石油化工公司2.04%0.68%0.68%64%??%??%母公司控股战略投资者社会流通股0.68%0.68%0.68%中化国际的组织机构图中化国际的竞争优势物流配送体系实业一体化全方位的经营领域培育以流通领域增值服务为主要手段的核心竞争能力，以贸头向产业链的上下游延伸，有机兼容国内某省市场，形成大商品一体化经营模式投资物流设施，提高物流服务专业水平，构建集约化的化工品物流配送体系投资精细化工的实业与研发领域，组建有高技术含量、高附加值的大型核心项目，并形成以项目为中心的产、运、销一体化产业链公司的规范化运作建立以风险管理为核心，贯穿事前防范、事中控制、事后监督评价；建立涵盖资金管理、绩效管理、会计管理、审计稽核等在内的管控体系成为具备国际化竞争力的某省市公司徽商集团

-逆境改革和业务发展的经验借鉴徽商集团的发展历程初步转型锐意革新整合发展1995年—1998年某省市物资局成建制转为经济实体某省市场，遭遇困境1998年—2000年关闭、清理亏损企业推行资产经营责任制迅速扭亏，成效明显2000年—现在成立徽商股份,实现股权多元化调整业务组合,资源配置升级快速增长，稳步发展123徽商集团的历史情况：初步转型时期，遭遇困境陷入物资计划配置特权取消后的迷惘困境：僵化的传统体制以及因此积淀形成的几十年不变的经营理念，远远不某省市场竞争的