2025年财务科主任年终工作总结.docxVIP

2025年财务科主任年终工作总结

2025年，在单位领导班子的统筹指导下，财务科紧扣年度经营目标与管理要求，以“精准核算、高效服务、严控风险、赋能业务”为核心方向，全面推进预算管理精细化、资金运营集约化、成本管控专业化、财务服务协同化建设，较好完成了各项工作任务。现将本年度主要工作成效、存在问题及下阶段改进思路总结如下：

一、年度核心工作成效

（一）预算管理：从“合规执行”向“战略引领”深化

本年度重点突破传统预算“重编制、轻管控”的短板，以“业财融合”为抓手，构建“全周期、动态化”预算管理体系。一是优化编制逻辑，引入“零基预算+滚动预测”双轨模式。年初联合各业务部门开展3轮预算需求调研，覆盖12个一级业务模块、47个细分项目，剔除低效重复预算项23个，调整资源分配向数字化转型、核心技术研发等战略领域倾斜，战略项目预算占比从2024年的38%提升至45%。二是强化过程管控，建立“月度监控、季度分析、半年度调整”机制。通过财务系统与业务系统数据直连，实时抓取预算执行进度，全年累计发送预警提示168次，推动业务部门提前调整9个超支项目；第三季度结合市场环境变化，对销售费用、物流成本等6类预算进行动态调减，调减金额占原预算的8%，确保资源投放与实际业务需求匹配。三是深化预算考核，将预算准确率（偏差率≤5%）、战略项目预算完成率纳入部门KPI，与绩效考核直接挂钩。全年整体预算偏差率控制在4.2%，较上年下降1.8个百分点，其中研发费用、市场拓展费用等重点领域偏差率均低于3%。

（二）资金运营：从“被动保障”向“主动增效”转变

面对年内宏观资金面趋紧、融资成本上升的压力，财务科以“资金安全为底线、效益提升为目标”，多维度优化资金管理。一是提升资金集中度，完善集团资金池管理。通过梳理下属8家子公司银行账户，撤销冗余账户15个，归集资金日均余额较年初增长35%，内部资金调剂规模达2.3亿元，减少外部融资需求4000万元。二是优化融资结构，降低财务成本。全年完成3笔融资业务，其中通过供应链金融ABS融资1.2亿元，利率较同期银行贷款低15BP；争取到政策性银行专项贷款5000万元，利率下浮10%；年末综合融资成本率4.1%，较年初下降0.3个百分点，节约财务费用约480万元。三是强化现金流预测，建立“周滚动+月平衡”预测模型。结合销售回款、采购付款、项目支出等动态数据，全年现金流预测准确率达92%，成功应对6月集中付款、11月季节性回款延迟等挑战，未出现资金链紧张情况。四是加强资金效益管理，对闲置资金进行阶梯式配置，日均理财收益较上年增加120万元，资金使用效率显著提升。

（三）成本管控：从“单一降本”向“价值创造”升级

聚焦“成本-效益”平衡，围绕生产、采购、运营三大环节开展专项攻坚。一是生产环节推行“精益成本”管理。联合生产部门梳理12条生产线的能耗、物耗数据，针对2条高耗能产线实施工艺改造，全年节约电费180万元；通过优化原料配比，主要产品单耗下降3%，节约原材料成本650万元。二是采购环节强化“供应链协同”。建立供应商分级管理体系，对A类核心供应商开展联合成本分析，全年完成15项材料的联合降本，采购单价平均下降5.2%；推行“批量采购+动态定价”模式，针对市场波动较大的钢材、电子元件等物资，通过锁价协议锁定成本，避免涨价损失约300万元。三是运营环节实施“流程再造”。对差旅、办公、会议等费用制定标准化管控细则，通过OA系统实现全流程线上审批，压缩审批时长40%；推广电子发票、电子化归档，年节约纸质办公成本25万元；对12个低效办公场地进行整合，减少租金及运维支出110万元。全年可控成本同比下降6.8%，成本费用率较年初目标低1.2个百分点，同时核心产品毛利率提升2.1个百分点，实现“降本不降质”。

（四）财务核算：从“数据记录”向“决策支持”进阶

以数字化转型为契机，推动核算体系向“业财一体化”升级。一是完成财务系统与ERP、CRM系统的深度对接，实现销售订单、采购合同、生产工单等业务数据自动传递至财务模块，自动记账比例从60%提升至85%，账务处理时效缩短50%，全年账务差错率降至0.02%（目标0.1%）。二是优化报表体系，新增“业务专项分析表”“战略项目投入产出表”等12类管理报表，按月向管理层提供包含收入结构、成本动因、盈利预测等内容的分析报告24份，其中“新能源项目成本效益分析”“海外市场费用投入产出评估”等报告为管理层决策提供关键数据支撑。三是严格执行新收入准则、新金融工具准则，针对2项复杂业务（如PPP项目收入确认、衍生金融工具计量）组织专题研讨5次，确保核算合规性，全年外部审计无重大调整事项。

（五）风险防控：从“事后应对”向“事前预警”延伸

围绕税务、合规、资金三大风险领域，构建“制度+系统+人员”三位一