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2026年国有企业干部管理业务题及答案

一、案例分析题：

2025年12月，某省国资委监管的二级国有企业A公司（主营传统装备制造，正推进数字化转型与混合所有制改革）召开党委会，研究2026年干部管理重点工作。当前A公司干部队伍存在以下问题：

1.总部中层干部平均年龄48岁，近三年仅2名80后进入中层，部分干部专业背景与“智能制造+新能源”转型方向不匹配；

2.下属B（全资子公司）、C（混改子公司，战投方持股35%）两家子企业，B公司干部沿用“德能勤绩廉”笼统考核，C公司因战投方要求需建立市场化考核机制，但双方对“业绩指标权重”“干部退出标准”存在分歧；

3.2025年有3名技术骨干因晋升通道狭窄（管理岗编制有限）离职，其中1人加入竞争对手；

4.某业务部门负责人王某（52岁，任职8年）年度考核“基本称职”，党委会拟调整其岗位，但王某以“无重大过失”“熟悉业务”为由拒绝交接，引发部分老员工不满。

请结合《中央企业领导人员管理规定》《深化国有企业改革三年行动方案（2023-2025）》及2026年国企干部管理新要求，回答以下问题：

（一）针对A公司干部队伍年龄结构与专业能力不匹配问题，2026年应重点采取哪些优化措施？

答案：

2026年A公司需以“战略导向、分类施策、机制创新”为原则，重点推进三方面工作：

1.建立“战略-能力”双匹配的干部盘点机制。首先，结合公司“智能制造+新能源”转型战略，梳理核心业务（如工业互联网平台建设、新能源装备研发）所需的关键能力（如数字化运营、跨领域技术整合），形成《2026年干部能力需求清单》。其次，对总部及下属企业中层以上干部开展“三维评估”：一是政治能力（是否深刻理解“国之大者”在企业的具体体现），二是专业能力（是否具备转型所需的数字化、新能源知识储备），三是发展潜力（学习意愿、跨部门协作经验）。评估结果与岗位进行动态匹配，对能力严重不匹配的干部（如传统机械设计背景且拒绝参加数字化培训者），通过转任职能支持岗、参与专项攻坚组等方式逐步调整。

2.实施“青蓝工程2.0”年轻干部培养计划。一是拓宽选拔渠道：打破“部门推荐为主”的传统方式，增设“项目贡献度”“创新提案”等市场化选拔指标，从技术研发、市场拓展等一线岗位选拔30名35岁以下“潜力种子”，其中至少30%需具备数字化或新能源交叉学科背景。二是定制培养路径：采用“双导师制”（1名企业高管+1名外部行业专家），设置“轮岗+攻坚”培养模块——前6个月轮岗至战略规划部、数字化转型办公室熟悉全局，后12个月牵头或参与“新能源装备智能化改造”等3个重点项目，通过实战检验能力。三是建立“快通道”晋升机制：对在重点项目中表现突出的年轻干部，经党委会审议后可突破“任职年限”限制，直接进入中层后备库，2026年计划从中选拔5-8人进入中层岗位。

3.完善干部专业能力提升支撑体系。一方面，与头部高校、行业协会合作开发“转型能力”课程包，包括《智能制造技术应用》《新能源产业政策与市场》等必修课，要求45岁以下中层干部每年完成40学时线上学习+20学时线下研讨，未达标者年度考核不得评为“优秀”；另一方面，设立“技术管理双通道”，允许技术骨干在“研究员”序列（对应中层职级）与“部门负责人”序列间转换，解决“千军万马过管理独木桥”问题，2026年试点在研发中心推行，首批开放3个高级研究员岗位（享受同级别中层待遇）。

（二）如何协调B、C两家子企业的考核机制差异，确保干部考核既符合国企属性又满足市场化要求？

答案：

需坚持“分类考核、底线统一、动态协同”原则，具体措施如下：

1.明确两类企业的考核定位与核心指标。B公司作为全资子企业，承担国有资产保值增值、传统业务稳定运营等职能，考核应突出“战略承接+合规经营”：设置“主营业务收入增长率（权重30%）”“研发投入强度（20%）”“安全生产零事故（15%）”“党建与业务融合度（15%）”“员工满意度（10%）”“ESG指标（10%）”等指标，其中“党建与业务融合度”需细化为“支部建在项目上的覆盖率”“党员攻关项目完成率”等可量化子项。C公司作为混改企业，以“市场竞争力+股东价值”为导向，考核指标需与战投方协商确定：核心指标包括“净利润增长率（35%）”“新市场拓展率（25%）”“研发成果转化率（20%）”“核心人才保留率（15%）”“合规风险控制（5%）”，其中“新市场拓展率”“研发成果转化率”由战投方根据行业标准提出具体数值，国资委与A公司重点审核指标合理性及对国有资本收益的保障。

2.建立“底线指标+差异化指标”的双轨考核体系。底线指标适用于所有子企业干部，包括：政治表现（是否坚决贯彻党中央决策部署，如落实“双碳”要求）、廉洁从业（个人