（49页PPT）某著名企业嘉宝实业嘉宝实业人力资源考评设计0928.pptVIP

SVA010510(2000GB)_JobdesciptionJbsy/011008/humanresouce优秀公司也严格执行相应的奖惩措施，有效贯彻评估结果，

以最大限度地激励公司员工对业绩优秀者给以足够的奖励，拉开和其他人的差距，以真正奖励各级经理完成挑战性的目标奖励和评估的标准应“公开明确”，能真正起到激励的作用适当的奖励“我们解雇那些没有到达公司公布目标的经理。但是，只有达到公司目标的经理，我们才给予额外的奖励和提升”–杰克·韦尔奇通用电气对于能力不足的人必须严厉进行淘汰对于业绩不佳者要严格地执行惩罚，给予更少的奖励以保证激励措施的有效性严格的惩罚/淘汰“从我上任以来，我换了最高级50位干部中的80%”–LarryBossidyAlliedSignal总裁Jbsy/011008/humanresouce让员工把注意力放在重要事情上鼓励员工发挥其最大潜力不同的激励内容用于奖惩不同的业绩方面1.薪酬1.1固定工资1.2业绩奖金2.1表彰2.2升降职2.机会种类制订依据职位与年资个人业绩部门业绩公司业绩业绩排名业绩排名和工作需要固定工资是对员工担负特定责任所需技能和时间经验的最低回报浮动奖金是奖励个人业绩优良者，对于个人业绩普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距。而业绩落后者则没有奖金按职级不同，对业绩的侧重点业有所不同用以表彰业绩排名前5%的人员，这些人员在职业升迁和培训机会中将获得优先考虑根据业绩排名和工作需要决定具体的人员升降解释奖励和结果2.3其他业绩排名以休假、集体旅游、度假、晚宴、音乐会等等作为非物质奖励Jbsy/011008/humanresouce根据人员表现确定相应的奖励措施加薪现金奖励股票或股票期权方案对业绩卓越者说“干得好”布业绩结果公开奖励提升解雇放假渡假旅行聚餐等物质认同事业机会非物质奖励不管是物质性还是非物质性的，通常任何奖励的最重要因素都是它所代表的认同和欣赏奖励和业绩后续管理使人员重视合适的事情激励人员发挥最大潜力Jbsy/011008/humanresouce调任其他非关键岗位留用原岗位者，其下一年薪资水平下浮1级扣奖金布业绩不合格人员名单，鞭策后进给予严重警告，责令其提出具体整改方案要求参加指定培训待岗培训，以观后效劝退，公司帮助其纳入社保体系待岗期间仅发基本生活费用奖惩管理办法得分最高的10%得分其次的20%得分再次的40%考核等级其下一年薪资水平提高1-2个等级调任更重要岗位增加责权或头衔作为优秀人才，档案进入“总裁”人才储备库，列为重点培养对象优先提供出国/国内培训、考察机会公司资助完成在职MBA学位课程特殊嘉奖，号召全公司学习其下一年薪资水平提高0.5-1个等级作为优秀人才，档案进入“总裁”人才储备库优先提供出国/国内培训、考察机会提供免费休养/额外休假机会布优秀业绩其下一年薪资水平与今年持平肯定其过去一年中取得的进步，与其共同探讨个人进一步发展的方向和机会明确规定其参加部分指定培训奖惩方案举例考核成绩奖惩方案得分更次的20%得分最低的10%Jbsy/011008/humanresouce对于业绩不好/能力较差的“失败者”，必须坚决予以淘汰难以明确确定“失败者”–司对于最差的50%人员也给予“好”或“可以接受”的评价管理人员并不认为“失败者”的能力不好，也没有看到外界高素质的人才可以替代这些人选。甚至这些管理人员本身技能较低，难以区分能力高下管理人员难以找到更好的人员来替代现有人员从感情上很难告诉“失败者”，要解雇他们更是一个痛苦司不愿意淘汰“失败者”的原因容忍“失败者”，不管是不调动还是调至另外一个部门，都会对公司造成很大损害失败者不会也不能吸引、保留并培养优秀的人才中坚力量和业绩优秀者的士气受到损害–他们的进取为“失败者”所拖累并感到额外的努力没有足够的回报容忍失败者破坏了公司整体的业绩理念但若不坚决淘汰“失败者”，公司就不能获得长久的高业绩保证公司在评估会议中必须积极确定并坚决淘汰“失败者”，从而提高公司整体业绩Jbsy/011008/humanresouce淘汰程序观察后再考核建立明确目标用硬性排名方法，根据比例找出排名最低的员工/干部分析具体情况无需进一步行动转入观察期根据绩效，工作态度和能力进行分析有高潜力或原因不清，再给一次机会因为部门优秀，全体员工合格调换部门能力及潜力不适合现部门降级/职能力不