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2025年领班工作总结

2025年是我担任领班的第三年，这一年在部门经理的指导下，带领班组12名成员围绕年度生产目标，在产量提升、质量管控、成本优化和团队建设等方面取得了一些实质性进展。年初制定的产量提升15%、不良率控制在0.3%以下、人均效能提高12%三大核心指标中，实际完成产量提升16.8%，不良率降至0.27%，人均效能提升13.5%，超额完成了既定目标。

在生产组织方面，我们面对一季度原材料供应紧张的问题，重新调整了排班计划。将原来的三班八小时改为四班三运转模式，通过错峰生产减少设备空转时间，同时建立了原材料预警机制。每天晨会通报前一日物料消耗数据，当某种原料库存低于3天用量时，立即启动备选供应商采购流程。二季度实施该方案后，设备利用率从原来的78%提升至89%，有效缓解了3月份因ABS树脂短缺可能导致的停产风险。针对夏季用电高峰限电政策，我们将高能耗的注塑工序调整至夜间低谷时段，通过与供电局协调签订可中断负荷协议，既保障了日均1200模次的生产需求，又为公司节省电费支出约4.2万元。

质量管控体系上，我们重点推进了首件三检制度落地。要求操作工自检、巡检员专检、班组长复检三个环节必须形成书面记录，关键参数如注塑温度、压力等实时上传至MES系统。为解决长期存在的产品飞边问题，带领技术员连续一周跟踪16号机台的生产过程，通过分析287组工艺参数，最终确定是模具冷却水路堵塞导致的温度分布不均。更换改进型模具后，该机型产品不良率从1.2%降至0.15%，每月减少废料处理成本约1.8万元。在客户投诉处理方面，建立了48小时响应机制，3月份接到的某汽车零部件企业关于产品尺寸偏差的投诉，我们当天组织技术骨干拆解样品，次日完成模具修正方案，第三日即提供合格样品，比合同约定的7天时效缩短了近一半时间，客户满意度调查显示此项得分从去年的82分提升至95分。

设备管理方面，推行了全员TPM管理模式。将班组12台设备的保养责任分解到个人，制作包含日检5项、周检12项、月检28项的点检表，要求操作人员每小时记录设备运行参数。针对5号成型机频繁出现的液压系统故障，我们利用停机间隙拆解分析，发现是液压油滤芯更换周期过长导致的杂质积累。将原来3个月的更换周期缩短至45天后，该设备故障停机时间从每月平均12小时降至3.5小时。在备品备件管理上，建立了ABC分类法，对价值高、更换频繁的核心部件如加热圈、热电偶等设定安全库存，全年设备综合效率（OEE）达到86.7%，较去年提升了5.3个百分点。

成本控制方面，从原材料、能耗和人工三个维度实施精细化管理。在原材料利用上，通过优化产品排样设计，将PP材料的利用率从72%提升至78.5%，仅此项全年节约原材料成本23万元。推行边角料二次利用方案，将冲压工序产生的边角料分类粉碎后，按30%比例掺入新料用于生产低强度要求的产品包装件，年回收利用边角料约1.2吨。能耗管理上，在车间安装智能电表和水表，实时监控各设备能耗数据，对超过基准值的机台立即排查原因。8月份发现的3号挤出机异常耗电问题，通过更换变频控制器使单吨产品电耗从280度降至245度。人工成本方面，通过工序合并减少流转环节3个，将原来需要3人操作的装配工序优化为2人协作，在不增加人员的情况下，使日产量从3500件提升至4200件。

团队建设方面，重点抓了技能提升和梯队培养。制定了师徒结对计划，安排5名老员工与新入职员工签订带教协议，明确首月掌握基础操作、三月独立上岗、半年达到中级工水平的培养目标。每月组织两次技能比武，设置质量之星效率标兵等奖项，获奖员工不仅获得200-500元奖金，还与年度评优直接挂钩。为提升团队凝聚力，我们建立了班组互助基金，通过每月从班费中提取200元，加上部门匹配的等额资金，帮助遇到突发困难的员工。今年7月，员工小李父亲生病住院，基金及时提供了3000元应急借款，解决了他的燃眉之急。在员工流失率控制上，通过改善休息室环境、增设饮水点、优化劳保用品发放标准等措施，全年员工离职率控制在8%，低于公司平均水平5个百分点。

安全管理上，创新实施了安全行为积分制。将员工的安全表现量化为积分，如正确佩戴劳保用品得2分、发现安全隐患加5分、违反操作规程扣10分，积分每月公示并与绩效奖金挂钩。针对车间行车吊装作业频繁的特点，组织编写了《吊装作业十不准》可视化手册，在行车操作室张贴应急处置流程图。5月份开展的安全隐患随手拍活动中，班组共收集隐患照片43张，其中27项当场整改，16项上报整改，由此避免了可能发生的机械伤害事故3起。全年实现安全生产零事故，累计安全运行365天，获得公司安全生产先进班组称号。

在工艺改进方面，我们参与了公司智能制造升级项目。配合技术部完成3台注塑机的自动化改造，安装机械手臂后，产品取出时间从原来的12秒缩短至8秒，同时减