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目标管理绩效考评法

1.目标管理概述

管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（ManagementByObjectives，MBO）概念。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人工作。所以“企业使命和任务必需转化为目标”，即先由企业确定并提出在一定时期内期望达成理想总目标，然后由各部门和全体职员依据总目标确定各自分目标并主动、主动给予实现。

目标管理设计思想是经过有意识地为职员建立一个目标，实现影响其工作表现目标，进而达成企业绩效改善效果。

2.目标管理考评法操作步骤

目标管理考评法操作步骤图1-1所表示。

编制

编制职员

工作目标列表

明确业绩

衡量方法

进行业绩评价

图1目标管理考评法操作步骤

（1）编制职员工作目标列表。职员工作目标列表编制由职员和上级主管共同完成，目标实现者同时也是目标制订者，这么有利于目标实现。

（2）明确业绩衡量方法。一旦确定某项目标被用于绩效考评，必需搜集相关数据，明确怎样以该目标衡量业绩，并建立相关检验和平衡机制。

（3）进行业绩评价。在绩效指标截止期限抵达后，将职员业绩和设定目标相比较，计算出二者差异(百分比)，如实现了目标(=100％)、超出了目标(＞100％)或未达成目标(＜100％)，将奖惩方法和差异挂钩，识别是否对该职员安排相关培训，进而评价企业战略达成情况并提出下一时期新目标。

关键业绩指标绩效考评法

1.关键业绩指标概述

关键业绩指标（KeyPerformanceIndicators，KPI）是一个目标式量化管理指标，即经过对组织内部步骤输入端、输出端关键参数进行设置、取样、计算、分析，进而对步骤绩效进行衡量，同时也是对企业运作过程中关键成功要素提炼和归纳。

关键业绩指标设计思想是对影响80%工作20%关键行为进行量化，使之成为可操作性目标，从而提升绩效考评效率。关键业绩指标个数通常控制在5~12个。

2.关键业绩指标考评法操作步骤

关键业绩指标考评法操作步骤图1-2所表示。

明确企业

明确企业

总体战略目标

确定企业

战略支目标

内部步骤

整合和分析

部门级

关键业绩指标提取

形成关键

业绩指标体系

图2关键业绩指标考评法操作步骤

（1）明确企业总体战略目标。依据企业战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提升职员素质等角度分别确定企业战略关键，并利用关键业绩指标设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。

（2）确定企业战略支目标。将企业总体战略目标根据企业内部一些关键业务步骤分解为几项关键支目标。

（3）内部步骤整合和分析。以内部步骤整合为基础关键业绩指标设计，将使职员明确自己指标和职责是为哪一个步骤服务，和对其它部门乃至整体运作会产生什么样影响。所以说，关键业绩指标细化前提必需对内部步骤进行整合和分析。

（4）部门级关键业绩指标提取。经过对企业组织架构和部门职能了解，对企业战略支目标进行分解。在分解同时要注意依据各个部门职能对分解指标进行修正和补充，并兼顾其和部门分管上级指标关联度。

（5）形成关键业绩指标体系。依据部门关键业绩指标、业务步骤和各岗位《岗位工作说明书》对部门目标进行分解。依据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正和补充，建立企业目标、步骤、职能和职位相统一关键业绩指标体系。

平衡计分卡绩效考评法

1.平衡计分卡概述

平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC）始创于1992年，是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团创始人戴维·诺顿设计。平衡计分卡将企业愿景、使命和发展战略和企业业绩评价系统联络起来并把企业使命和战略转变为具体目标和评测指标，以实现战略和绩效有机结合。平衡计分卡以企业战略为基础，并将多种衡量方法整合为一个有机整体，它既包含了传统绩效考评财务指标，又经过增加用户满意度、内部运行、学习和发展等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考评体系更趋于完善。

2.平衡计分卡考评法操作步骤

平衡计分卡考评法操作步骤图1-3所表示。

建立企业

建立企业

愿景和

战略任务

就愿景和

战略任务

达成共识

确定量化

考评指标

企业内

部沟通

和教育

确定绩效

目标值

绩效考评

实施

调整绩效

考评指标

图3平衡计分卡考评法操作步骤

（1）建立企业愿景和战略任务。经过调查、采集企业多种相关信息资料，利用SWOT分析法、目标市场价值定位分析法等对企业内外部环境和现实状况进行系统全方面分析，进而确立企业愿景和战略任务。

（2）就企业愿景和战略达成共识。就企业愿景和战略任务和全部职员进行沟通，使其对企业愿景和战略任务达成共识。依据企业战略，从财务、用户、内部运行、学习和发展四个方面设定具体绩效考评指标。

（3）确定量化考评指标。从