企业战略与运营管理优化方案.pdfVIP

98年成立，99年至今销售额翻2－3翻。

物流、财务实现

业务扩展：业务线更宽，SUN以外

纵向扩展，3种基本业务模型，2种增值业务模式。

去年3－6月，本地公司做了战略。职业化项目。

现运营体系的职业化，支持业务战略。

4月上旬就做风险评估的项目，请的毕马威。5月初成立项目组、、销售

副、财务总监、战略是执行经理，相关部门经理和员工十多人。

前两月业务模式作了整理。项目管理上形成了初步想法，激励。

战略层面的项目。国内应用和软件市场作了评估。对的市场服务价格有所了

解。

对于华胜是完整的项目。对绩效考评没有清晰的意见，可以发挥。BPR不是100％

必须的，成本还是次要的，工作方法和顾问团队，定义清楚要解决哪些问题。业内

是比较领先的。要谈清问题、能力、如何解决。

投标文件在技术上是必须的。

职业化管理体系缺在哪里，如何去做。

协议不知是否签署。

Proposal50%，本周中沟通占50％。谁做承诺。

希望周期比较快，可能提出列为前两家的公司，不会拖过一个月。

批文限制

工程师经验

产品服务一直都有

业务模式：

电信，totalsolution,TS

高端产品增值（平台系统集成），售前开发软件的大集成商，LI

（VAR）

产品分销、走货VAD

不像嘉都

目前销售部门不用系统，只有和财务部使用

销售预测问题，导致资本杠杆没有用起来

滞后产生报表，希望能及时看到变化，及时改变。

预算作为考评依据。

利润率比较低。竞争激烈，成本。，分权。数字算清楚，权放下去。

模型。

库房到保关，代。排货应该每个环节分开。财务上没有入关的东西不是我们

的，实际业务上需要。和货代关系很好。SUN出厂就计应付款。帐期可以

谈。供应商有统一的政策。

拆机的成本计价。整机中部件价格和单买部件价格不同。

补货

订单close分析

合同执行状态

项目过程中的实表

预算

成本管理

项目考评管理指标，各种价格的计算

项目预算、核算、结算、报表

组员：谈立国、曹芳芳、欧阳、财务总监（）。王谨，经理陈兆辉。

电信40－50％，制造、、教育。

工程过程中会随意进行拆装

7月23日收标。BPR不要拖到下个周末。月底希望定下来。年底要做完。

极强的信任，产品技术人员，客户关系上。培训。

成本和排货管理，物流管理。

库存很大。