薪酬体系设计.pptxVIP

;薪酬管理的进化过程：从单一到多元

工资——薪酬——激励体系（全面薪酬）;目录;薪酬管理的理论基础;;管理趋势;近几年的薪酬管理发展趋势;当前薪酬设计的重点与难点;体系很重要;薪酬管理体系优化设计核心步骤;一、通过岗位价值评估（职位评价）建立岗位等级与薪酬职级体系;（举措1）划分岗位序列——职级体系设计示例;管理族;（举措1）划分岗位序列——职级体系设计示例;（举措2）岗位价值评估具体操作流程;（举措3）基于岗位序列选择标杆岗位，进行岗位评价;（举措4）依据岗位价值矩阵设置多通道岗位体系——完成岗位-薪级-职级对应关系设计;（举措4）依据岗位价值矩阵设置多通道岗位体系——完成岗位-薪级-职级对应关系设计;二、选取对标群体，并根据对标企业，进行薪酬数据采集;三、基于市场薪酬数据与公司薪酬现状，确定薪酬曲线;（举措5）薪酬策略的选择，绘制宽带薪酬表;四、合理设计薪酬水平、薪酬结构与薪酬晋升通道，并根据不同的岗位特点合理划分薪酬固浮比;五、设计合理的薪酬套改规则，将现有人员套入新设计的薪酬体系、测算薪酬总额，并建立薪酬管理与动态调整机制（1/2）;五、设计合理的薪酬套改规则，将现有人员套入新设计的薪酬体系、测算薪酬总额，并建立薪酬管理与动态调整机制（2/2）;（举措6）套改规则;六、最终设计与绩效挂钩的激励与分配办法，保证激励性的同时，促进分配的公平性、合理性，常采取多级分配机制，从组织和团队视角调节。;案例：为某金融集团设计的市场化薪酬体系成果（摘录）;案例研究：标准薪酬设计的基本假设与有效边界

薪酬调节的“失灵”;经典研究：对离职的量化研究;结论:

1、工作岗位变动越频繁，流失可能性越低。

2、年轻员工把自身经验和技能看得比薪酬重要。（不必浪费薪酬，重视经理人员悉心培养下属）

3、最有可能跳槽的两类人：在目前岗位2年及以上员工、最近完成本科或硕士学业的员工。（要求经理人对部门内这两类员工确保满意并让他们了解公司内部流动机会）

4、从合同工晋升到正式工的人比正式工跳槽可能性小。（大力宣传成为正式工的政策，并提供职业指导）

5、???高员工薪酬水平比市场高10%，没有影响；但使员工加薪幅度提高10%，离职可能性降低三倍。（员工关注长期而非当期薪酬，对出色员工提供稳定的加薪，基薪设计不如激励薪酬设计）

6、让员工参加奖励计划，比实际奖励更有效。

7、直接上级不稳定，使员工感觉同组织断绝或损失了信息，会影响晋升。（加强员工与直接上级以外的其他管理人员的联系）

8、一开始就雇用合适的人，发现求职者的特点是良好预测指标。（以前的稳定性、少数族裔与性别、推荐）

9、其他：给新员工分配更容易完成的工作、尽早让新员工得到工作表现的反馈、前半年更多的培训。;目录;全面薪酬理念;全面薪酬设计;关键人才的薪酬设计;关键人才的薪酬设计：设计思路;目录;股权激励的理论基础;;股权激励在中国的发展;国有企业股权激励政策经历了由保守到开放的渐变过程;在理论和政策约束条件下，实施股权激励应把握如下原则，以期达到最优目标;鄞州银行以现金类与股权类并行的方式，针对中高层员工，采用了限制性股权模式，特定条件下可转换为真实股权，针对普通员工采取了限制性分红权的模式，不可转换股权;股权激励实施操作中的关键要点;股权激励设计方法论;方案制定的六个步骤;定来源：用于激励的股份的来源;定来源：员工购买股份的资金的来源;定模式：选择合适的激励工具;定模式：借鉴成功实施股权激励方案的企业经验;定模式：通过股权激励工具对比，制定适合的激励模式;定对象：找到核心对象是股权激励的重要环节;定对象：根据激励股份总额及价值评估结果，确定激励对象的持股数额;定对象：对激励对象的既有业绩进行评估，并加入整体结果考虑;定对象：根据评估结果整理激励对象的股权分配表，每一个激励对象的激励量，可以用百分比来体现;定对象：划分各层级应持有比例，并模拟核算个人可获取股权份额;定总量：基于薪酬的总体竞争力确定激励总量;定总量：一个案例展示的测算逻辑;定价格：本次方案以激励员工为目的，因此价格以年初每股净资产为准（可适当溢价），而无需考虑无形资产价值、预期盈利能力等潜在因素;定价格：宁波通商银行案例;定条件：将考核机制与股权激励计划有效对接起来，实现公司与激励对象双赢;定条件：业绩考核，考什么，采用哪些考核指标？;定条件：股权管理机制的设定;定条件：每个激励对象由于个人绩效考核结果的不同，在股权（股票）归属到个人名下时，价格等条件不同;定条件：其他条件;股权激励设计整体流程;具体动作;目录;两种项目激励模式;两种项目激励模式下的实践列举;谢谢大家！