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2026年公司应收账款催收计划

2026年1月1日起，公司把“应收账款”从财务部的后端科目移到运营部的核心指标，催收不再是月底的突击运动，而是贯穿全年、全员、全链路的经营动作。计划以“早一天回款，少一分风险”为唯一KPI，用数据代替感觉，用流程代替人情，用系统代替手工，把账龄90天以上余额占比从当前的18.7%压到6%以内，全年经营性现金流净增加不低于2.4亿元。整套方案分七大战役，每一场战役都有颗粒度到“日”的指令、到“人”的责任、到“元”的奖惩，任何环节只要偏离2%就触发复盘，复盘结论48小时内必须变成新的SOP。

战役一：客户资信画像——把“事后催收”改写成“事前过滤”

1月5日前，风控组完成2025年全年合同、回款、违约、诉讼、舆情、工商变更、票据贴现、社保人数、水电缴费九维数据清洗，建立“客户健康度”动态模型。模型输出0-100分，80分以上正常发货，60-79分先款后货，60分以下停止接单。模型每周二凌晨自动跑批，分数下滑超过15分的客户即时推送给事业部总经理、法务、财务三条线，30分钟内必须会商是否暂停排产。对已经合作但分数跌破60分的老客户，启动“预催收”：销售副总带法务上门签署《回款承诺函》，承诺函里把后期违约金从每日万分之五提到万分之八，并加盖实控人连带责任担保。2月底之前完成全部存量客户重检，预计筛掉高风险订单1.1亿元，把潜在坏账一次性挡在门外。

战役二：合同条款再造——让“付款条件”成为销售的第一产品力

3月1日起，所有新签合同必须使用2026版模板，核心变化只有三行字：一、账期最长不超过45天；二、逾期第8日起停货、第15日起收取日万分之六违约金；三、买方同意在应收账款未结清前，卖方对未使用标的物保留所有权，并可在不通知情况下自行取回。销售如果折让账期，必须同步提高售价：每多给一周账期，单价上浮0.8%，用价格杠杆把账期成本显性化。3月15日前，法务部把模板嵌入电子签约系统，任何偏离模板的条款必须走“红头文件”审批，审批链路到CFO为止，确保没有人能用“客户强势”做借口。

战役三：过程节点拆解——把“回款责任”焊死在流程里

4月1日起，LTC（LeadtoCash）流程新增“回款里程碑”：合同生效、发货、签收、对账、开票、到期、逾期第3天、第10天、第30天，系统强制推送任务。每个任务对应唯一责任人：售前顾问负责合同生效前预收款≥20%，物流专员负责签收24小时内上传回单，财务负责到期前7天推送付款提醒，销售负责逾期第3天电话催收，逾期第10天上门催收，逾期第30天移交法务。任何节点未关闭，下一环节无法操作，用系统锁死“扯皮”空间。4月30日前，IT部把里程碑与钉钉打通，逾期第3天起，责任人、直属上级、事业部总经理、CFO同时收到红色预警，预警未消除每日翻倍推送。

战役四：现金折扣激励——让“提前回款”成为客户的理性选择

5月1日起，对账无误的发票开出即触发“2/10，1/20，net30”现金折扣：10天内付款减2%，20天内减1%，30天原价。折扣金额直接在发票备注栏生成二维码，客户扫码即可看到“今天付款省多少”的实时数字。销售提成改为“回款提成”：客户提前回款，销售提成系数从1.0提到1.5；逾期回款，提成系数降到0.5；逾期超过60天，提成清零并倒扣已发部分。5月15日前，财务部把折扣预算锁定在全年毛利额的1.8%，用1800万元预算撬动至少1.2亿元提前回款，资金成本年化下降3.4个百分点。

战役五：立体催收打法——把“人情”压缩到最小可控区间

6月1日起，催收按“逾期天数”分五色：绿色（0-15天）、黄色（16-30天）、橙色（31-45天）、红色（46-60天）、黑色（61天以上）。绿色由客户成功经理电话+邮件，黄色由销售上门+财务发函，橙色由法务发律师函+停止新订单，红色由第三方催收公司上门+冻结预付款，黑色直接起诉+资产保全。每色对应一套话术库、证据包、升级路径，话术库由销冠、法务、心理咨询师共同撰写，把“威胁感”包装成“合作感”：例如“贵司行业口碑一直很好，我们不想因为一笔货款影响后续战略合作”。6月30日前，完成全部黑色客户立案，预计回收现金4200万元，同时形成6份行业典型案例，7月起每季度在行业媒体发布，用“舆论压力”替代“上门闹事”。

战役六：内部资金竞价——让“应收账款”在集团内部先流通

7月1日起，财务公司开设“应收账款内部贴现市场”，事业部可以把逾期账款按年化8%的利率卖给集团资金池，资金池再把债权转让给银行，银行无追索权贴现。事业部拿到现金后，必须完成新一轮销售，且新订单预付款≥30%，用“时间差”把坏账风险转嫁给外部金融系统。8%的利率比银行保理高2个百分点，但比逾期坏账低至少10个百分点，事业部总经理在“少亏”和“多赚”之间会主动选择贴现，从而把“催收压