万科物业人力资源规划.pptVIP

最让客户安心最具竞争优势基础业务保障化解决策略1、流程标准化建设;2、企业文化建设主营业务市场化客户服务优质化解决策略1、经营导向；2、项目经理经营意识及行动解决策略1、针对不同层次业主不同策略划分；2、项目经理执行、影响力关键岗位1、安全类岗位2、基础客户服务岗位3、公共设施维护岗位4、环境、绿化等外包岗位关键岗位1、一线公司管理层2、服务中心经理关键岗位1、一线公司职能层2、服务中心经理基于三年业务发展规划基于三年战略的人员现状及特点高层管理者44中层管理者、职能支持700279（153）161安全类员工6714基层员工12288管理专业14200Eg:制造业物业层级差距大，对不同的人群需采用不同的人才战略基于三年战略的人员现状及特点33%人员自聘：1、强烈的市场竞争，管理费上升幅度低；CPI上涨压力2、市场趋势下的自聘所产生的高人工工资成本3、规范运作下的高附加人工成本（福利）4、员工辞退、维权等风险成本的增加5、人员培训成本较高，费用分配不足（流动大、人员多）万科的人才理念，在劳动密集型行业难以完全实施。基于三年战略的人员现状及特点截止2.6%-7.5%预计基于三年战略的人员现状及特点2008至2010年均面积增长为23%，人员增长呈硬增长，若以人员增长15%计算，则5年后人员总数为26000－30000人；10年后人员总数52000－60000人。基于三年战略的人员现状及特点管理面积及项目发展情况V会议盘点情况做为物业中坚力量的项目经理，需求与供给无法匹配基于三年战略的人员现状及特点不同层级人力资源战略经营能力优质客服能力项目经理能力与未来需要仍有较大差距可复制群体品质可保障基层员工标准化系统建设企业文化服务中心经理实施层：安全保洁绿化解决群体的可复制性及“关键岗位”竞争力分层级人员策略及实施计划基层人员策略及实施计划中层管理者高层管理者执行层（基层——复制）自聘：综合管理与监管人员、客服岗位、安全、技术重点岗位（岗位细分管理）外包或内包：环境、绿化、安全、技术等可复制岗位。当地无资源，可成立专业公司，解决区域内人员需求；并为下游市场化创造条件。合作、合资专业人员客服人员监管人员分层级人员策略及实施计划核心人力资源层级解决方案：中高层：1、资源投入重点2、自聘、内部培养为主2基于三年战略的人员现状及特点目录1行业内不同业态人力资源架构及特点4基于目标战略的人力资源策略3分层级人员策略及实施行动计划**基于岗位细分的人力资源策略，针对性投入资源基层员工管理策略：分层级人员策略及实施计划有限的资源应该向岗位价值高的岗位倾斜岗位类型对应岗位名称三级控制中心岗；混合型大门岗；车辆出入口岗、救生员岗电瓶车驾驶员岗行人大门岗二级大堂岗楼外巡逻岗停车场管理岗销售大厅岗样板房岗一级楼内巡逻岗园区内固定岗（地段岗）工地看护岗**亲和力灵活应变能力形象客户沟通安心—情感需求工作范围与独立性脑力劳动强度体力劳动强度知识/技能要求环境危险性持证要求岗位价值的高低取决于功能需求与情感需求的双重满足分层级人员策略及实施计划安全—功能需求**招聘：基于岗位要求的的人员招聘多元化。性别搭配年龄搭配本外市搭配培训：基于岗位细分的复制性培训方法，建立标准化培训课程（生动有趣）保有：基于反周期的薪酬保有方法，统一中的灵活性分层级人员策略及实施计划**基于岗位要求的等级考核机制岗位类型对应岗位名称三级控制中心岗；混合型大门岗；车辆出入口岗、救生员岗电瓶车驾驶员岗行人大门岗二级大堂岗楼外巡逻岗停车场管理岗销售大厅岗样板房岗一级楼内巡逻岗园区内固定岗（地段岗）工地看护岗上岗必备岗位认证岗位认证（相当中级）依据岗位价值的薪酬体系分层级人员策略及实施计划专业工程管理人才（房屋本体、机电设备设施管理及资源整合能力）优质客户服务人才（客户细分、客户服务、客户管理）专业监管人才（安全、环境类）分层级人员策略及实施计划专业人员策略及实施计划专业体系引进：校企合作的引进方式保有：专业体系配套薪酬体系培训：利用学校资源利用专业协会资源利用外部资源，例APCSC