技术领袖如何以客户为中心创造商业价值.pdfVIP

第62讲|张溪梦：技术领袖需要具备的商业价值思维

2018-7-31GrowingIO创始人兼CEO张溪梦

你好，我是GrowingIO创始人兼CEO张溪梦，今天想跟大家分享的话题是“在高速成长、竞

争的市场里，技术领袖如何帮助企业产生最大规模的价值”。

先来看什么是Growth？Growthisconnectingmorepeopletotheexistingvalueofa

product。这句话里有两个非常重要的部分：第一，产品必须有核心的价值（existing

value），我们必须要有一个核心的产品价值能够传递给我们的用户，这是所有增长的核心。

第二，连接，让更多的用户和既有产品的价值进行关联和挂钩。

Gartner在2017年发布的调研表明，在全球顶尖的公司里，至少有25%的业绩是由企业内的

CTO或者CIO通过创新或技术优势，直接转化为财务结果、客户优势和市场份额，实现增长。

Gartner调研的一般都是大规模企业，在这种大型企业里，技术或者说IT往往被定位成一个更

偏支持的部门。三年前，Gartner的调研显示CEO对技术最高的期待是数据化。近两年，对于

CEO来说，最高优先级的工作是增长，而第二位就是如何用技术来变革企业内部，产生更大规

模的增长。

在这样的背景下，对技术领袖也提出了更高的要求。

很多时候，我们的思维还停留在墙内，以支持各部门为中心，做的更多的是满足各个不同部

门的需求。但在当今阶段，真正有技术领导力的领袖必须要到墙外去关注客户，去以客户为

中心做事。

回国创业这几年，我发现即使是为客户服务，我们的产品、技术也是从造榔头开始，而不是

去思考用户身边还有哪些钉子需要解决。

技术领导者必须要以客户未被满足的需求为主导，去思考技术创新和解决方案。否则，我们

所创造的产品的价值影响力就会很低，它对这个世界的影响及带来的转变也会很低。

未来，技术领袖的关注焦点一定是从公司内部转向公司外部，从以支持各部门为中心到以客

户为中心的思维进行转化。

那以客户为中心需要考虑哪些要点呢？

1.客户是谁？

2.客户未被满足的需求是什么？

3.如何用我们的技术、产品，来大规模的满足这种的需求，解决客户的问题，同时拉动自己

的业务增长。

这是第一个趋势，要求技术领袖从纯技术导向的思维转变为客户导向的思维。

过去的十年里，特别是我早年在湾区工作的时候，大部分软件都是企业内部自研的。以领英

为例，分布式消息系统Kafka就是领英自己研发的。因为领英是一家数据驱动的公司，需要工

具来处理大量的数据，但当时市场上并没有这样的解决方案，所以工程师们只能自己动手，

花了大量的时间开发了Kafka等一系列的工具产品。

但在今天，如果我们想提高效率，真正把技术投入在最能满足客户需求的聚焦点上，我们就

不能再保持过去这种BuildEverything的思维，而是要具备一种整合能力，即Leverage不同的

工具和技术，迅速组合成新的产品和服务来支持业务增长的能力。这种能力对不少CTO、

CIO、技术领导者而言是一种新的挑战。

还是以领英为例，八年前我刚加入领英的时候，领英使用的外部工具非常少，基本都是内部

自研的，但到我离开的时候，公司里已经集成了近两百种不同的SaaS服务。这些SaaS服务，

在某种程度上解决了公司内部的运营、营销、财务、客户管理、数据管理等诸多问题，公司

能够把所有精力都放在增长核心业务上。

我在领英待了五年，这五年里它的业务增长了接近40倍，其核心原因之一，就是能够善用这

些产品和工具来提高内部的效率，做到高速的增长。

这是第二个趋势，要求技术领袖从BuildEverything的构建思维转变为整合的思维。

以前，技术更关注的可能是如何支持公司内部某个部门的需求，在大部分的公司里，技术也

被定位为更偏向于支持业务的部门。但本质上，我认为技术是企业内部连接所有部门的第三

种力量。

那其他两种力量是什么呢？第一种力量是财务，第二种力量是人力，这两种力量是能够打通

企业内部所有部门的。而未来十年、甚至五十年真正能够引领变革、穿接所有部门的第三种

力量是科技。技术能使企业内部体系的运营效率得到大幅度的提高，对外能更好的服务客

户。

想要提高内部效率或产出，我个人认为是无法靠招聘大量的人力来解决的，而是要有效的打

通内部企业的各种系统、流程，这一过程就需要我们在技术上有很大的创造力、很高的执行

力及整合力。

这是第三个趋势，要求技术领袖进化视野，让技术具有连接企业所有部门的能力。

即使在很多技术占主导的公司中，技术还是要跟着产品、业务往前走，它会更关注执行，保

证系统