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项目管理机构人员岗位职责

第一章机构定位与岗位设置原则

1.1机构定位

项目管理机构（PMO）是董事会下设的常设专业委员会，对董事长直接汇报，统筹公司全部资本性支出项目与年度重大经营项目，兼顾战略对齐、收益兑现与风险兜底三重职能。

1.2岗位设置原则

（1）“一个项目、一个账户、一张损益表”原则：所有岗位围绕单一项目损益表展开，杜绝多头汇报。

（2）“全生命周期覆盖”原则：岗位从投资立项到后评价连续设置，不允许断档。

（3）“职责唯一”原则：同一项工作只能有一个“R”（Responsible）角色，禁止“RACI”表出现双R。

（4）“职级对等”原则：项目等级与岗位职级刚性挂钩，A级项目总监必须为P8及以上，B级项目允许P7，C级项目可放宽至P6。

第二章岗位序列与职级图谱

2.1序列划分

决策层：项目出资人（Sponsor）

管理层：项目总监（PD）、项目管理办公室主任（PMOHead）

执行层：项目经理（PM）、项目集经理（PgM）、项目组合经理（PfM）

控制层：计划经理（Scheduler）、成本经理（CostController）、风险经理（RiskManager）、质量经理（QAManager）

支持层：项目秘书（PMSecretary）、配置管理员（CMO）、文档工程师（DE）、BIM工程师（BIMEngineer）

2.2职级图谱

P10项目出资人（Sponsor）

P9项目总监（PD）/PMOHead

P8项目经理/项目集经理

P7资深计划经理/资深成本经理

P6风险经理/质量经理

P5项目秘书/配置管理员

P4文档工程师/BIM工程师

第三章决策层岗位职责

3.1项目出资人（Sponsor）

（1）在《项目章程》上签字，对项目商业论证（BusinessCase）一次性负责。

（2）每季度召开“收益评审会”，对比《收益实现地图》实际值与基线值，偏差5%即触发整改。

（3）拥有“一票否决权”，可叫停任何阶段的项目，但必须在24小时内向董事会提交《项目叫停备忘录》，说明财务止损点与人员分流方案。

（4）审批≥50万元的需求变更，低于50万元授权PD审批。

第四章管理层岗位职责

4.1项目总监（PD）

（1）统筹管辖范围内所有项目的资源池，资源冲突时按“战略优先级—财务净现值—风险敞口”三阶排序算法裁定。

（2）每月5日前向Sponsor提交《项目健康报告》，含SPI、CPI、RI、质量缺陷密度四项核心指标，使用PowerBI自动抽取JiraOracleEBS数据，禁止手工填列。

（3）对项目经理进行“强制分布”绩效评估：A级项目20%优秀、70%合格、10%待改进；B级项目10%优秀、80%合格、10%待改进；C级项目5%优秀、85%合格、10%待改进。

（4）主持“阶段关口评审（GateReview）”，评审前3天锁定范围、成本、进度三基线，任何基线变更须走CCB（变更控制委员会）流程。

4.2PMOHead

（1）制定并维护《项目管理手册》，每年12月31日前完成版本升级，版本号规则：V+年+月+修订次，如

（2）建立“项目审计飞行队”，随机抽取10%的在建项目，采用“四不两直”方式现场审计，审计报告48小时内发布。

（3）运营“项目经理胜任力模型”，模型包含5大维度、27项指标、81条行为锚点，每年6月、12月组织测评，未达L3级强制下线。

（4）维护组织级风险库，风险条目按“概率×影响”自动排序，Top10风险必须在集团月度经营例会通报。

第五章执行层岗位职责

5.1项目经理（PM）

（1）在项目启动10日内完成《WBS词典》至第三层，第四层由模块经理细化，但PM对完整性负最终责任。

（2）采用“两周滚动冲刺”模式，每周五召开迭代评审会，产出物必须达到“DefinitionofDone”方可入库。

（3）对关键路径上浮动时间3天的任务设置“红色预警”，每日17:00前在飞书项目群推送进度热力图。

（4）合同收款节点前30天启动“收款冲刺”，联合财务、法务、商务三次彩排，确保收款资料零退回。

5.2项目集经理（PgM）

（1）管理相互关联的3—9个项目，统一对外接口，统一采购、统一测试环境。

（2）建立“项目集收益地图”，将收益按“领先指标—滞后指标—财务指标”三级分解，每月更新一次。

（3）协调跨项目资源时，使用“资源平滑算法”，在MSProject中设置最大单位不超过125%，禁止