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企业如何导进“末位淘汰〞制度

潘石屹在现代城的销售代表中，实施强制“末位淘汰〞，每个月，排在最后一名的销售代表都要离开公司。其结果是，引发了两个现象：其一是现代城销售的红红火火，其二是后来的整个销售部门的集体跳槽风波。一时刻，网上对那个时刻的讨论纷纷杨杨，毁誉参半，但更多的声音是批判，其中，也有咨询公司的参谋发表意见，用专家的身份进行评论，批判“末位淘汰〞的不可取。中国人民大学劳动人事学院的何凡兴教授在?企业治理?杂志上，发文系统的研究了“末位淘汰〞咨询题，在研究国内“末位淘汰〞做法的根底上，探讨了企业建立末位淘汰的重要性，总结了关于“末位淘汰〞的批判与反批判的瞧点，提出了在企业内部建立劳动力市场，主张“末位淘汰〞是采取内部下岗、或通过开发其他新的就业领域，给淘汰职员以新的就业时机。这篇文章不管是从理论依旧从现实的角度瞧，无疑根基上具有相当高的价值的：有助于我们客瞧的熟悉“末位淘汰〞现象，有助于科学的引进“末位淘汰〞机制，从而激活企业现有的人力资源，起到了正本清源的作用。〔参见企业治理200208?批阅末位淘汰?〕本文在这些研究的根底上，探讨以下咨询题：

1、究竟什么是“末位淘汰〞？

2、企业是否要导进“末位淘汰〞？

3、企业如何导进“末位淘汰〞？一、什么是“末位淘汰〞在进行科学的定义之前，瞧一下不同企业的做法：上面讲的现代城，采纳的是排序法，即不管有多优秀的群体，总有人被淘汰出局；要是讲这种做法不成功〔网上许多评论倾向这种瞧点〕，GE的活力曲曲折折曲曲折折折折线实际如出一辙：每年评价为最差的10％的人员，要离开GE，GE是成功的，企业界许多瞧过?杰克?韦尔奇自传?的人，对其活力曲曲折折曲曲折折折折线没有不佩服的；海尔的“三工并存、动态转换〞和许继集团的“5?8〞淘汰，以及万向集团的“阶梯式用工、动态式治理〞和山东潍坊电业局的“分线治理〞，采纳的是内部劳动力市场的方法，这也是何凡兴教授主张的一种温和的解决方法，或者讲是中国企业一种成功的做法。“末位淘汰〞首先要有末位，像一句俗语所讲的“十个指头有长短〞，职员之间表现存在一定的差异。这种差异按不同的维度来排序，排序的结果会不一样，但总存在一个末位。那个地点，需要注重的是，排序的标准不一样时，末位的人员可能有所不同，因此，末位与排序标准紧密相关，与排序标准或者讲排序工具的信度和效度有关。其次，确实是根基淘汰咨询题，不管内部淘汰和外部淘汰，并不是讲淘汰职员天生就不行。人与岗位的合理匹配永久是人力资源追求的理想状态，是一个无穷逼近合理的过程，因此，职员不适合现在岗位的竞争，或者讲，在企业内部某一职位上的竞争处于不利的地位，特别大可能是职员没有寻到习惯自己的工作。如一个纪律性强和良好服从意识的职员，可能适宜做生产人员，但不宜从事市场创新工作。要是一开始进进企业后，就从事他不擅长的企划工作，必定在竞争中处于劣势。另一方面，淘汰也不是简单的将职员踢出原岗位，企业能够视自己的能力和职员的特点，协助职员发扬其优势，寻到新的工作岗位。但这并不是必要条件，也确实是根基讲，企业能够如此做，也能够不如此做，其对应付的义务和责任不违反劳动法或合同的合约即可。基于上述讨论，对企业“末位淘汰〞界定如下：企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对职员进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的职员，以一定的比例予以调岗、落职、落薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。二、企业是否要导进“末位淘汰〞不管建立内部劳动力市场，在企业内部实现优胜劣汰的机制，依旧将不合格职员淘汰出企业，其背后的实际假设是：企业的价值由职员制造，职员制造价值的能力有上下、大小有分不，企业之间的竞争，确实是根基职员制造的价值竞争，用马克思的价值理论，即其个不劳动时刻与社会必要劳动时刻之间的差异大小，决定了企业在竞争中的相对位置。而在市场经济体制下，市场本身是崇尚竞争的，“优胜劣汰〞是运作规律。这种运作规律，因为前面提到的劳动制造价值的逻辑，必定在人力资源治理中得到表达：不管企业实现末位淘汰与否，市场都会给出选择的――企业倒闭和破产时，裁员、人员分流、失业等现象，实际是市场为企业所做的“末位淘汰〞。规律面前是平等，既然企业受优胜劣汰的规律支配，既然企业的价值由职员制造，职员也就应当受那个规律的支配。另一方面，人力资源治理的内在逻辑也需要在企业实行末位淘汰制度。“选、育、用、留〞是目前企业通常讲的人力资源治理的四大职能。那个职能体系中，没有突出“裁〞，即吐故纳新。这建立在聘请时，选拔的人确实是根基企业真正需要的人，剩下的人力资源治理工作确实是根基如何用好职员及如何样培训和留住职员，除非职员主动跳槽。但实际上，任何先进的选人程序和工具，都存在一定的误差。而且，在具体的人力资源治理的过程中，总