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比特丽公司的分权治理

????比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，根基上名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。

???多年来，比特丽公司都采纳购置其他公司来开展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的开展。公司的传统做法是：每当购置一家公司或厂家以后，一般都维持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采纳分权的形式。准许新购置的分公司或工厂维持其原来的生产治理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

???1976年，负责那个开展战略的董事长退休以后，你--德姆确实是根基在这种情况下被任命为董事长。

???新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向开展。依据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

???据德姆的讲法，公司除了面临开展方向方面的咨询题外，还面临着另外两个要紧咨询题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的咨询题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采纳奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。然而，关于这些收进远远超过l万元的分公司经理人员来讲，1万元奖金估量起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的咨询题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的熟悉，应如何发扬直线与参谋人员的作用咨询题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地关怀各个小组开展工作。然而，有些治理人员那么认为只增派参谋人员是不够的，有的人那么认为，没有必要增派参谋人员，能够采纳单一联络人联系几个单位的方法，即集权治理的方法。

???公司专门设有一个财务部门，然而那个财务部门全然就无法操纵这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

考虑题：

???1．比特丽公司能够在分权方面做得更好吗？

???2．你对德姆的鼓舞方法有何瞧法？

???3．参谋人员有何作用？如何协调直线何参谋人员之间的关系？

苏南机械

????苏南机械是江南的一个拥有三干多名职工的国有企业，要紧生产金属切削机械。公司建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。公司从小到大，经历了几十年的风风雨雨，为国家作出过特别大的奉献。80年代，公司取得了一系列令人艳羡的殊荣：经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均到达了的要求，因此被荣耀地评为国家一级企业；厂里的当家产品，质量特别好，获得了国家银质奖。随着外贸体制改革，逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考核，选择了一局部有经营外贸潜力的国有大、中型企业，给予它们外贸自主权，让它们直截了当进进国际市场，从事外贸业务。公司确实是根基在这种形势下，得到了上级有关部门的青睐，获得了外贸自主权。

???进进90年代，企业上上下下都感到生活吃紧，尽管通过转制，工厂改制成了公司，但资金咨询题日益突出，一方面公司受三角债的困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。为此公司领导屡次专题研究销售工作，大局部人都认为，公司的产品销不动，经常竞争只是一些三资企业和乡镇企业，咨询题不在产品质量，而要紧是在销售部门的工作上。因此，近几年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局，给予各分厂(即原来的各车间)进行对外销售的权力，还另外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞争的局面，利用多方力量来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅度在内的一些指标来加以操纵。与此同时，公司对原来的销售科进行了充实调整工作，把销售科改为销售处、以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。在人员上也作了调整，抽调了一批有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司。如此一来，从事销售工作的人员增加了许多，销售的口子也从原来一个变成了十几个。当初人们担忧，如此会造成混乱，但由于公司通过一些指标加以操纵，因此全然上没有出现这种情况，然而销售工作不景气的状况却没有全然改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大咨询题。

???与此同时，公司的外销业务有了长足的开展。当初公司从事外销工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后公司获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部专门从事外销工作，人员也从原来的几个开展到了今天的30个：除了12个人在外销仓库，18个人中有5个外销员，5个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。公司专门抽调了老五担任进出口部经理。老王今年50岁，一直担任车间、科室的要紧领导，是公司有名的实力