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第一讲建立聘请的标准体系〔上〕

前言

【案例1】

引子案例一：在中国经济飞速开展的大背景下，某企业以每年30%～50%的速度快速增长，职员人数也增至1000多人，当该企业的老总将注重力由市场运营转向企业的人员治理时，发现企业现有的职员并非企业真正需要的人才，严重碍事了企业的资源配置。

引子案例二：某企业在人员聘请时无严格的选拔标准，而是由公司的高层决策者拍板决定，至于所选职员是否能胜任，那么在工作中往衡量，要是能够那么接着留用，否那么便被辞退。

建立一个完整的聘请体系需要四步：

第一步确实是根基要形成人才官队伍；

第二步确实是根基要开发内部选拔人才和外部聘请的方法和工具箱；

第三步是要逐步构建人才测评体系和评价中心，是整个聘请过程有组织和系统保证；

第四步要强化选人、育人和留人。

这四步是企业选人、用人的完整过程，是推发工作将能力转变成绩效的价值实现过程。

在聘请选人过程中最要害的是人才的测评。人才的测评是一个技术体系，从面试的内容到岗位胜任力的评估，再到人员核心优势的识不都需要一系列的指标，也确实是根基讲在对某个人进行考察时，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些纬度、运用哪些方法、如何进行开展性的推测以及适配性的分析和差异性的分析，最终做出用人的决策。

建立有效的聘请体系的第一步是要建立标准的体系，那么在企业进行人员选择时，首先要符合企业文化层面上的胜任素养标准，这就要先明确企业的核心价值瞧和企业精神。

一、“选人〞中咨询题的提出——选人过程都有哪些“陷阱〞？

近几年就业咨询题日益突出，在每年的聘请会上，场面都极其火爆，这也都成为众多新闻媒体报道的重点。这表达了人才竞争日益剧烈，但同时也为企业的人力资源治理带来了两个难题：〔1〕通过何种渠道接触这些人才，也确实是根基如何选择聘请渠道？〔2〕运用什么样的聘请方法和技术将适宜的人才聘请到企业当中，并分配适当的岗位？

我国目前普遍存在的一个咨询题是人才与企业需求是错位的，即人才寻不到适宜的企业，企业又招不到适宜的人才，因此企业在聘请时要制定出行之有效的聘请战略，使聘请工作更加高效。一家治理咨询公司的调查结果显示，中国60%的企业都面临着人才短缺咨询题，因此从企业老总到各级治理者再到人力资源总监，经常为招不到适宜的人才而劳神费心，甚至因此碍事到企业正常的业务运营。

通过以下案例来揭示聘请过程中存在哪些咨询题和陷阱：

【案例2】

某房地产投资集团由于缺少适宜的工程经理，而导致工程延期，为企业带来严重的损失，该集团的李老总甚是苦恼，便加大对人才聘请的力度，最终在人力资源总监的配合下通过各种渠道聘请到了一个具有成功的房地产工程操盘经验的工程总经理胡立。

当时聘任胡立的要紧缘故是认为其解决实际咨询题的能力强同时有成功的个案，特不适合企业目前所处的时期。胡立一到岗就深进工程工程中往了解情况，以最快的速度摸清了工程中存在的咨询题同时提出解决方案，促使工程方加大工作力度，加工加点终于在交房前一周完工。

胡立于紧急情况下力挽狂澜胜利完全工程任务，得到了李老总的赏识，李老总决定重任他。让胡立组建房地产公司并任命其担任总经理，接下来确实是根基确立集团总部与房地产公司的治理模式咨询题及授权分权咨询题，公司决定工程工程招投标的财务操纵权不给予下放，仍然由公司总部操纵。房地产公司的人事和财务负责人由集团总局部派。

胡立显然对集团的做法不满，开始消极怠工。以人力资源部不放权，招不到适宜的工程治理人员为由使整个工程的业务处于停滞状态。李老总慢慢地发现到了那个苗头，他本想多瞧瞧一下胡立的表现之后会慢慢地分权的，因此刚刚合作确定不能全部放权。接下来三个月，胡立根基上在闹情绪，没有投进工作，让企业付出了工程工程三个月停滞的代价、期间的人工本钞票等各种损失不可估量。同时他明白在那个地点干不长了还拉帮结派攻击其他治理人员，严重地破坏了公司高层治理团队的工作气氛。在这种情况下公司做出了解聘胡立的决定。

案例引发的考虑：这是一个中高级治理人员选拔的失败案例，李老总在聘请胡立是存在什么样的咨询题？在选拔人才是究竟应该考察哪些方面？从哪些纬度、哪些角度和哪些方面来考察才是正确的？

案例解读：聘请过程中存在的四个咨询题

〔一〕在聘请选人的时候经常犯的第一个错误确实是根基没有科学的选人思想、原那么和标准。

〔二〕没有全面的考察人才。在选人的过程往往只瞧中个人的能力，只要能够胜任公司的职位，便招进公司，而没有对此人的道德品质、职业人格进行考察。目前多数企业在聘请的过程中，不仅缺乏这方面的熟悉，也缺乏考察这方面的方法，也尚未建立和运用职位的胜任素养模型。职位的胜任素养模型，只要用来衡量某个岗位需要什么样的胜任素养标准。

以上的案例中，李老总在选择胡立时只考察了其具备的能力，而没有考察其道德品质、职业人格、加盟公司的核心的动机以及个人的需