17-管理咨询顾问如何协助企业解决问题.pptxVIP

;管理咨询顾问解决问题的模型;上图说明;续上图说明;续上图说明;管理咨询顾问解决问题的模型;1;1;1;管理咨询顾问解决问题的模型;项目启动之前需要就核心问题形成假设，结构化分解问题最好的工具是“问题树”;利用已有的管理学分析框架，帮助形成所需要分析问题的“问题树”，有些好的框架本身就是一个非常完整的问题树，并提出了解决问题的假设;;访谈是获取定性信息的主要方式;如何获得准确的内外部数据等定量信息是个很大的挑战;对重要数据建立模型，可以帮助提高数据质量，从数据中得出更多的结论;但是最重要是的获得问题的解决方案：通过平衡定量和定性的信息，来证明或者证伪最初的假设，得到对于问题的解决方案;管理咨询顾问解决问题的模型;对问题最终解决方案的陈述与问题树的分解过程一一对应，只是方向相反，最终报告的结构也与问题树的层级一一对应;最终报告主要有两种表述方式，用于论证原因的“logicchain”和用于展开说明怎么做的“logicgroup”;3;研讨会也是一种重要的和客户沟通的工具，但主要用在项目进行阶段，或者中期报告等;管理咨询顾问解决问题的模型;4;项目所有的工作内容应该由前述的问题树导出，并具体落实到人;对于项目团队的管理也要根据团队成员的取向和任务的不同而采取不同的方法，其核心目的是建立团队精神;客户沟通是咨询项目管理的关键内容，也是最大挑战;有效的客户沟通需要建立在对客户的深入了解基础上;有效客户沟通不仅仅是语言的技巧，有些时候是一种艺术，沟通质量决定专业服务性项目的成败;管理咨询顾问解决问题的模型;在项目结束后，要与客户保持长期的联系，跟踪咨询项目对于该客户问题的实际解决情况;核心问题：如何将咨询的思路运用到培训的工作中？;绩效伙伴

;背景;转变;传统的培训方法对于绩效的改变并无大的效果，为使其达到预计效果，我们必须:

-与上司及其他同事培养起合作伙伴的工作关系

-明确上司的工作重点及力争达到的战略目标

-确定身处团体壮大之时的绩效所需;为提高工作效率，我们必须:

若业绩须坚定不移的完成，就要决定需改善的工作条件

若需取得高业绩，就要与管理范围内外的同事共事以决定所有相关的事宜;我们将认识到;PartOne:绩效伙伴的角色;超越培训;重要知识与技巧;业务知识;业务知识;业务知识;HR知识;合作技巧;合作技巧;咨询技巧;四种需求(p25);四种需求;;;;明确业务需求:反应途径;;确定业务需求:前摄途径;鉴别客户;PartTwo:设计并应用绩效关系图表;绩效关系图表;绩效关系图表;MarkFenton的推荐方法:

对发展、交流、及使命的陈述

赋予直接汇报人一定权力以接受更多的可信度

对员工进行指导，挖掘他们的最大潜力

在工作关系上，成为一个积极的领导者

积极并正确的反馈意见;培训引荐vs..行为建议;绩效关系图表;绩效关系图表;范例:Quik-DataDivision;绩效关系图表;绩效关系图表设立的必要性;绩效评估的三个阶段;绩效评估的三个阶段;绩效评估的三个阶段;确定业务项目中的营业需求;确定业务需求;确定业务需求;确立业务需求;确定业务需求;树立所需绩效标杆以取得业务目标;树立绩效标杆;树立绩效标杆;树立绩效标杆;树立绩效标杆;发展绩效标杆;绩效与资力;数据采集方法与信息来源:;选取绩效标兵的标准;获得信息的方法;制定绩效标杆:

范例;Gaso;考查向导与程式;考查向导与程式;绩效评估:

确定实际经济指标;图表内容体现评估;3x3培训矩阵;三个绩效种类;考核范围;数据采集;问卷调查;确定影响绩效的因素;PartThree:绩效伙伴方式的实施;PartFour:组织专门的绩效部门;谢谢！