上财社工作分析理论方法及运用第四版龚尚猛课件第四章　工作分析与组织结构.pptxVIP

第四章工作分析与组织结构第一编工作分析的基础理论

目录第一节组织结构设计的基本理论第二节横向组织设计第三节组织结构的诊断与变革

第一节组织结构设计的基本理论一、组织设计的基本原则(一)任务与目标原则(二)专业分工和协作的原则(三)有效管理幅度原则(四)集权和分权相结合的原则(五)稳定性和适应性相结合的原则

第一节组织结构设计的基本理论二、常见的组织结构类型(一)直线职能制图4-1某医药公司组织结构

第一节组织结构设计的基本理论(二)事业部制图4-2某评估公司组织结构

第一节组织结构设计的基本理论(三)矩阵制图4-3某房产公司组织结构

第一节组织结构设计的基本理论(四)企业集团企业集团的概念可以有狭义和广义两种理解:狭义的企业集团仅指以金融资本为核心的垄断财团;广义的企业集团是以特大型公司为核心通过控股、参股而形成的经济联合体。特大型公司既是母公司又是控股公司,它们通过控股、参股操纵为数众多的子公司、关联公司,并影响着大批企业,在此基础上形成了经济组织基本上都属于这类企业集团。企业集团的主要基本特征是:多个法人、多种联系纽带、多层次的组织、多样化经营、多功能、多国化。企业集团是公司制度发展的延续,如果从企业集团的持股关系看,企业集团的组织形态可以分为两大类:一类是纵向持股企业集团,即母公司持有子公司的股份;另一类是横向持股的企业集团,即几个公司之间相互持股。

第二节横向组织设计三、组织结构的设计程序(1)分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。影响因素包括:企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。(2)根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。(3)为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置。(4)将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。(5)根据环境的变化不断调整组织结构。

第一节组织结构设计的基本理论四、部门结构不同模式的选择(一)以工作和任务为中心来设计部门结构(二)以成果为中心来设计部门结构(三)以关系为中心来设计部门结构

第二节横向组织设计一、职能部门化职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。判断某些活动是否相似的标准是:这些活动业务性质是否相近,从事活动所需的技能是否相同,这些活动的进行对同一目标(或分目标)的实现是否具有紧密相关的作用。职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式。这首先是因为职能是划分活动类型从而设立部门时最自然、最方便、最符合逻辑的标准,据此进行的分工和设计的组织结构可以带来专业化分工的种种好处,可以使各部门的管理人员或专心致志地研究产品的开发和制造,或积极努力地探索和开发市场,或认真自由地记录、分析和评价资金的运动;同时,按职能划分部门,由于各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分,因此有利于维护最高行政指挥的权威,有利于维护组织的统一性;此外,由于各部门只负责一种类型的业务活动,因此有利于工作人员的培训、相互交流,从而提高技术水平。

第二节横向组织设计二、产品部门化按职能设立部门往往是企业发展初期、品种单纯、规模较小时的一种组织形式。但是随着企业的成长和品种多样化,把制造工艺不同和用户特点不同的产品集中在同一生产或销售部门管理,会给部门主管带来日益增多的困难。因此与扩大企业规模相对应,如果主要产品的数量足够大,这些不同产品的用户或潜在用户足够多,那么组织的最高管理层除了保留公关、财务、人事甚至采购这些必要的职能外,就应该考虑根据产品来设立管理部门、划分管理单位,把同一产品的生产和销售工作集中在相同的部门进行。

第二节横向组织设计三、区域部门化区域部门化是根据地理因素来设立管理部门,把不同地区的经营业务和职责划分给不同的部门经理。组织活动在地理上的分散带来的交通和信息沟通困难曾经是区域部门化的主要理由。我们很难设想一个交通和通信联络不方便的区域或国家,公司总部的经理人员能正确合理地遥控指挥一个在千里之外的生产单位的产品制造活动。但是,随着通信条件的改善,这个理由已不再那么重要。

第二节横向组织设计四、综合标准与矩阵组织从上面给出的各种组织结构图中,我们不难发现,任何组织都不可能根据唯一的标准来设计而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式。在职能化的情况下,各职能部门可能按地区或产品来组织各小组(分部门)的业务工作;在利用产品或区域标准的情况下,不仅公司总部保留了必要的人事、财务、采购等职能部门,而且相对独立的地区或产品部门也设立一些必要的职能结构。矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统,横向的是为了完成某项专门任务(如新产品开发)而组成的项目系统。项目系统没有固定工作人员,而是随着任务的进度,根据工作需要,从各职能部门抽调人员