《目标制定-SMART原则》.ppt

组织中心型的目标管理总经理制定公司的年度总目标各中层经理根据总目标制度部门目标基层单位负责人根据部门目标制定基层目标员工根据所属单位目标制定个人目标将各级目标绘制成目标体系图个人中心型的目标管理步骤说明第一步将改进工作的必要性通知各部门及员工，提高员工重视度，消除员工情绪。第二步列出计划，各部门展开工作质量讨论，总结出待改进的地方及改进方法，经总经理补充后下发。第三步员工根据材料，制定个人工作改进计划并上报。第四步领导对员工计划提出建议并反馈给员工。第五步员工结合领导意见，正式制定出个人目标第六步专职部门汇总后，提出意见，报总经理签发后执行第七步员工自我管理，定期报告执行情况，获得相关协助第八步年终员工进行自我评价，上报上级考核，再与业绩考核挂钩SMART概述S－具体的设定绩效考核目标的时候，一定要具体M－可衡量的目标要可衡量，要量化A－可实现的设定的目标要高，有挑战性，但是一定要是可达成的R－相关性设定的目标要和该岗位的工作职责相关联T－时效性对设定的目标，要规定什么时间内达成S（Specific）——明确性要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员示例目标——“增强客户意识”因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。实施要求目标设置要有项目衡量标准达成措施完成期限资源要求使考核人能够很清晰的看到部门或个人月计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度M（Measurable）——衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。示例为所有的老员工安排进一步的管理培训进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？改进这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。实施要求目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”使制定人与考核人有一个可度量的标尺统一的标准的清晰的杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述A（Attainable）——可达成性目标是要能够被执行人所接受的如果上级利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。示例A:”你5月份的业绩不错，完成了150台，这个月给你定280台的目标”B:“这个目标太高了，5月分是个比较特殊的月份”A:“就这么定啦，我相信你！”这个目标按常理来说其达成的可能性非常小，一旦有一天这个目标真完成不了时，下属有一百个理由可以推卸责任。比如：“你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我”实施要求目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致工作内容饱满具有可达成性可以制定出跳起来“摘桃”的目标不能制定出跳起来“摘星星”的目标R（Relevant）——相关性设定的目标要和该岗位的工作职责相关联一方面，工作职责不仅仅包括一项，所以要以该岗位的主要工作职责相关联。另一方面，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。示例一位餐厅的经理定的目标是—早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15％餐厅的主要利润来源于中餐和晚餐，早餐的销售额占总营业额的比重非常小，把目标定在早餐额的提升上，就偏离了主要的“方向”。实施要求部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去使个人目标与组织目标达成认识一致目标一致既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。T（Time-based）——时限性目标的时限性就是指目标的完成是有时间限制的。示例在２００５年５月３１日之前完成某事５月３１日就是一个确定的时间限制没有时间限制的目标没办法考核，或带来考核的不公平，甚至伤害工作关系，伤害下属的工作热情。例如：上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。实施要求目标设置要具有时间限制根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定