成为懂人性的HR：了解“人的记忆”：如何让绩效评价更公平.pptxVIP

Part08

了解“人的记忆”：如何让绩效评价更公平

01

案例分析

03

行动策略

心理学原理

02

王欢在审核各部门的绩效评分时，发现一个部门的负责人给其中一个员工打分不客观，提供的评分依据也不完整。这名员工王欢很熟悉，整体表现并不好。

于是王欢去找部门负责人沟通，让部门负责人依据员工实际情况重新评分。

部门负责人却觉得该员工表现很好，还列举该员工近期一些不错的表现来佐证自己打分是没有问题的。对此情况，王欢应如何与部门负责人沟通，以及怎样去改善企

业的绩效评价不公或不合理的情况？

为什么王欢认为部门负责人评分不客观：

绩效评估的依据不完整；

习惯凭个人的主观印象和员工近期的表现来评价。

部门负责人的行为表现，在心理学中，被形容为受“新近效应”的影响。

就是指当我们遇到外部依据不足时，或为了节省精力，习惯以自己近期的记忆来判断一个人或一件事情。

遗忘曲线由德国心理学家艾宾浩斯研究发现。

描述了人类大脑对新事物遗忘的规律。

人体大脑对新事物遗忘的循序渐进的直观描述，人们可以从遗忘曲线中掌握遗忘规律并加以利用，从而提升自我记忆能力。

该曲线对人类记忆认知研究产生了重大影响。

•被近期的信息霸占头脑

•忽略过往、更长时间周期内的重要事件

•根据自身经验进行惯性预测

•记忆发生短路，陷入麻烦

•具有特殊价值的要素会作为重点被记住

•忽略一些可能重要的细节

新近

效应

记忆

压缩

记忆

重构

面试选拔：根据近期面试的候选人进行评判和优先录用可能性更大。

绩效考核：倾向根据员工的近期的表现进行绩效评分。

离职管理：员工往往因为近期遇到的冲突事件而引发离职。

用事实说话，而不是感觉加强数据的采集和整理

数据

事实

评价

周期

人

缩短评估周期

多元评估方式

如何让绩效评价从通过感觉评价到通过事实评价呢：

1、定量评价：通过让部门提供可量化的评估依据；

2、定性评价：不能量化的，通过让部门描述被评价员工的日常的具体的行为表现

通过以定量为主，定性为辅的方式，进行综合评价。

用事实Fact而非感觉Feeling评估。

事实

用事实说话，而不是感觉

加强数据的采集和整理：

1、哪些数据：被评价员工的绩效目标、实际达成结果、支撑的原始数据材料（如辅导记录、工作总结、客户评价、奖惩的信息等）；

2、数据提交部门：

财务部门-提供财务数据（各业务单元的收入、利润、成本、费用等）；

考评部门-业绩数据、客户评价等和岗位绩效指标完成情况相关的数据；

人力部门-提供考勤、培训、人才培养、学习成长、奖惩信息等相关数据。

数据

加强数据的采集和整理

缩短评估周期：

1、如季度/年度绩效考核，需要分解到每月/季度进行评价依据的提前收集和必要的辅导、绩效面谈工作。

2、人力需要做的：定期进行绩效管理制度的宣导、绩效目标调整的更新归档、各部门绩效辅导的跟进、绩效面谈的组织以及绩效评价结果的审核、把关。

周期

缩短评估周期

1、自评：权重较小，如5-10%，自我检视的过程；

2、直接上级评价：权重较大，如50-60%，针对岗位职责、关键绩效指标完成情况、行为表现等综合评价，收集意见，做好沟通；

3、隔级评价：对整体评价进行审视，控制比例分布、审视绩效特别高和特别低的特殊人群（一票否决）；

4、跨部门评价：权重较小，如5-10%，针对跨部门配合、指标

捆绑等维度进行的评价；

多元评估方式

5、其他：如客户、下属因需要提供的评价；

6、绩效委员会：对公司整体绩效管理工作的要事商讨、绩效结果的最终评议定稿、本次绩效复盘及下一次绩效工作改进。

评价

人

当两名员工业绩表现相当，但比例要求必须只有一个人是绩效为A，该怎么办？

解决办法：进步程度大的员工绩效好为导向

1、绩效评估前，这项规定在绩效管理制度中已明确且已全员宣导；

2、对“进步程度大”进行界定：根据“员工本次与上次绩效结果的进步空间”、“本次绩效目标达成的达成率”等综合评定。

50%：绩效辅导10%：结果反馈

10%：绩效评价

30%：绩效目标

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