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北京华恒智信破解能源国企业务考核短视管理案例

【客户行业】能源行业；国有企业

【问题类型】绩效考核

【客户背景】

该企业是一家肩负国家能源安全战略使命的大型能源集团，业务版图宏大，员工总数超万人。其经营网络不仅深度覆盖国内主要油气田、炼化基地与输配管网，更辐射全球数十个国家和地区，是名副其实的跨地域经营巨头。该集团在业务上形成了“传统油气为压舱石、新能源为增长极、国际贸易为协同器”的战略布局。传统油气业务提供稳定现金流；风能、光伏等新兴业务是面向未来的战略投资；国际能源贸易则有效链接全球市场，提升资源配置效率。这种横跨传统与新兴、国内与国际的业务格局，使得集团内部同时存在着成熟稳健与高风险高增长的迥异商业模式。

在年底考核过程中，该企业逐渐暴露出诸多问题，企业内部员工反映：对所有业务板块均采用以财务利润为核心的统一考核标准，导致正处于战略投入期的新能源板块即便取得实质性进展，其绩效与奖金也持续偏低，明显的表现是“种粮的不如收粮的”。考核指标有强烈的短期财务导向，因此，超过75%的业务单元为完成当期利润指标，被迫削减在研发、环保等关乎企业长期竞争力的战略性投入。领导班子内部的副总们“搭便车”现象也比较普遍，实干型领导干部的价值被平均化，真正干活的人的价值不被看到。面对这些日益尖锐的管理矛盾，企业领导认识到，现行的绩效考核制度已难以适应企业发展的需要，尤其无法有效评价和识别出真正对企业