《OK策划决策模式》第四部.pdf

? 第四部OK 应用? 131 第四部OK 应用用OK 检查、改造、完善传统的经营模式? 第四部OK 应用? 132 1、OK 与企业创业 一提到企业创业，一些人就马上想到去注册，领营业执照等等，自己注册资金不足或能力不足，就去拉一个有钱或有才能的人合股。我们也遗憾地看到，许多公司自领了执照后，支出了一系列的法定费用，不久就只剩下了那张崭新的执照了——成了空壳公司；一些合股企业，几个人还没等干起事来，就矛盾丛生，甚至大打出手，不欢而散，有的还共面法庭，悔不该当初。在OK 模式看来，企业是一个完整的OK 模式的产物，同时企业又是产生OK 模式的主体，没有完整的OK 模式供操作，企业就失去了意义。许多有经验的人，当有一个好创意后，把决策目标与各决策点想足，判断自己的OK模式是否完整、是否有能力独立实施、是否属于可重复实施的，这三条原则都明确了，才决定是否去办公司，独立地、长期地、完整地实施这个决策模式有些创意，虽有价值，但不能构成一个完整的OK模式，比如决策人看到做香港第二板市场的大陆企业上市推荐人会很赚钱，自己有足够的能力去做，且也可长期做下去，但详细检查一下，自己没有金融许可证，这是国家专控的业务，所以，只好去找一家证券公司，承包一个上市推荐部，开展第二板市场的推荐业务，这时，与证券公司所签的合同就相当于营业执照。有些创意很完整地构成了一个OK模式，他可以长期地重复地运作下去，但发现自己没有能力独立实施，如发现楼顶接层的生意比较好，不用交地价款，不用打地基，不用大配套，只要经检测，原楼地基承载能力允许就可以了，接层工程进行中再用新装饰材料? 第四部OK 应用? 133 把原楼进行整楼装修，还美化了市容，政府也会支持，办规划手续难度变小了，用装修支出换楼主不用的屋顶，经济上很合得来。但决策人发现自己不懂建筑施工技术，这时，他要找合伙人，两人合起来就行了。我们经常遇到对自己实施决策的能力估计过高的情况，当决策实施过半时，进行不下去了，使自己十分被动，发生问题最多的是费用估算过于低，如果事先做预算，人们往往只盯住了决策点的资源供应量，但在实际执行过程中，决策环的执行效率很难象决策时想象得那样高，为了提高或保证执行效率，就要用资源去换时间，车马费、交际费、劳务费等会成倍上升，所以，有经验的人会把提高效率的资源支出多预备一倍。办小公司，操作单项OK模式，在选合伙人时，最好是局限在项目上，且这个合伙人应与决策人一起列一下决策环上的决策点，各自负责的部分权重相当。合伙人间矛盾产生的实质原因是各自负责执行的决策点不均衡，或与股权比例不相适应，一方负责的决策点少，而股权比例大，则另一方心理就不平衡，认为自己干得多，重要得多，而利益少；当企业成立后，在原定的决策执行过程中，又发现了新的项目，并形成了新的OK模式，决策主谋的股东，会发现在新的OK模式中，对方没有任何可用之处或作用很小，于是他会心理不平衡，就有了改变原股权结构的动机，而对方则认为，新的OK 模式是在旧的OK 模式基础上形成的，不能看标不看本，不能此一时彼一时，所以心理也不平衡，矛盾就会自然产生。所以这类合资、合伙企业应在当初就在合股协议中写明，谁发现了新的OK模式（注意，不是一个简单的创意），谁应追加10%的股份（可多可少），那么，有约在先，遇到此类情况时就有了处理依据。有时一个决策人把一个创意完善成了一个完整的OK模式，且自己也有足够的能力独立实施，但这个OK模式只能操作一次，不