共赢薪酬战略.ppt

* * * * * * * * * * * “8+1”绩效量化技术 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 共赢，就必须要让投入有产出，组织就必须进行绩效管理 没有管理，就没有绩效！没有绩效，就没有一切！ 一切都没有了，何谈共赢？ * 破解：如何有效避免有“投入”没“产出”现状 企业投入（薪酬、成本）一定要索取回报的，这个回报对外来讲就是销售额、利润数据；对内来讲，那就是每个岗位、部门、个人的业绩状况。简单的来讲，就是内部的个人、岗位、部门的业绩就是涓涓细流，而对外的利润、销售额则是滔滔江水，没有这个细流，哪里来江水呢，肯定出现堰塞湖了 * 绩效管理本质上是什么? PDCA——戴明质量环——TOYOTA的精益生产——持续改进——马克思主义的哲学的螺旋上升理论——失败是成功之母（总结时持续完善之母“ * * OEC本质上是什么？每天总结，每天进步。“好好学习，天天向上” * * * * * * * 本节内容回顾 * * * 企业经营到底在经营什么？ 客户、产品：客户是上帝？ 人才：人才是上帝？人才是打工的 我们的经营思路正确吗？ 产品的经营、客户的经营是按照个体（细分客户群）的角度去经营的， 而人才的经营就只能是从组织的角度去思考 * * * 这些事实说明了一个道理：依赖于原料成本、人力成本优势的竞争时代一去不返了，我们必须改变我们的经营方式，从向“原材料、人力成本”要效益，向“管理”要效益，特别是人力资源的管理和开发 * 方法对了，思路对了，成绩就出来了 思路决定出路！ * * 既然是组织经营，我们必须考虑凝聚人的方式、激励人的办法、管理人的工具、培养人的系统 * 各位思考一下：招聘员工时，员工考虑最多的三个问题，从重要到次重要排序 共赢的基础，我们一定要成为一个团队、组织吧，也就是说我们要互相形成一个关系吧 何谓共赢？我想那就是同甘共苦，共同成长、共同收获；同甘共苦，同甘在前，共苦在后。何谓同甘、凭什么共苦？ 同甘，就是有肉一起吃、有酒大家喝，那是组织成长的初级阶段 如何共苦呢？那就必须要有共同的目标、价值观，实现了从利益共同体向命运共同体的转化，组织才能长期生存，不至于瓦解。国民党和共产党的军队发展就很好的证明了这个道理！简单的利益共同体是不可持续的。不可持续，何来共赢？ * * 联想王选、什么是同甘共苦呢，先同甘后共苦、什么是人民币（人民的币） * 市场经济下，人是“经济动物”，是靠利益来驱动的！ * * 你办事，我放心！ 利益共同体---命运共同体 * 理念不一致，价值观不一致是根本原因！当理念不一致、价值观不一致的时候，如何得到所有者的信任呢？没有信任，那一纸合约就没有了心理的约束力，就变得不重要了！ 这里面就有一个心理契约的问题。 * 本质原因是我们管理团队在价值认同上面出了问题 * * 思考：蒙牛、GE的用人机制， 企业不同发展阶段，选择不一样；下属的层次不同，选择不同 * 大家都认同了，组织的共赢，利益是基础！要学会分享，但如何分呢？这就是一个艺术+技术的问题了：多给、少给；偷偷给、还是大大方方的给；每个人给一样多还是不一样等等问题，都是一个难题 如果说，我们第二部分认识到分享的必要性，那么，如何分就是一个挑战了。 记住：分享不是目的，作为经营者来讲，分享是手段。提供分享，得到高激励、高效益 * 大家谈谈你在企业管理中，面临的薪酬管理的困惑、难题（最头疼的3个方面） 谈到薪酬问题，我想作为HR经理最大的困惑是：员工感觉工资太低，而老总感觉HR成本太高？而HR管理人员就在这2这之间寻找平衡，很难。为什么会这样呢？ 从根本上来看，还是企业缺乏一套很好的机制衡量和回报机制，也就是说在员工与企业之间缺乏一套有共识的体系。员工按照自己的意愿判断，那自然就是多多益善，而企业则按照投入产出来计算，那自然就是投入越少产出越多越好。所以，二者永远存在一个落差，不能很好的match。 所以，从这个意义上来讲，那就是对于薪酬体系的设计，企业与员工之间形成共识是基础。并且这种共识的形成最终是以制度的形式而呈现出来的，得到大家的认同和执行，那我们就说，这个企业的薪酬体系有了根。 为什么这里强调一下制度化的东西，并且还着重谈到对制度的尊重呢？“我的地盘我做主”，对个体而言，我们说是强调主人翁责任感，但对于组织管理，这种思维就是灾难！万科的成功3原则里面有一条很值得我们大家学习并遵循：建立现代化的企业制度和尊重制度的企业文化 * 员工认为，企业成长了、利润增加了，我们的待遇应该增加。老板认为，企业需要快速发展，需要大力投入，企业发展各个地方都需要钱，现在不应该过多地发钱给员工？如何才能共同富裕呢？ 我的地盘我做主：不透明的规则比不公平更可怕