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国际人力资源管理 国际人力资源管理 人力资源管理是指某一组织有效运用其人力资源的行为活动。这些活动包括：制定人力资源战略、人员配备、业绩评价、管理发展、报酬、劳工关系等。 国内企业人力资源管理 国际企业人力资源管理 国际人力资源管理 国际商务人事管理的特殊性 1、牵涉面广。 帮助驻外人员和家属迁居国外工作地点，准备工作许可或签证；提供税务咨询、语言培训 2、卷入雇员个人事务深。 3、受外界影响大。 国际人力资源管理 4、不同的管理风格，报酬制度会在各国有所不同 5、工会组织在不同国家的合法性及作用 6、平等就业的立法在各国不同 国际人力资源管理 国际人力资源管理的战略作用 人力资源管理政策与公司战略、正式、非正式的结构与控制协调一致。人力资源管理在实施战略目标中发挥着关键的作用。 如可口可乐公司的“全球服务培训班” 国际人力资源管理 人员配备政策 主要是为特定的工作选择员工。涉及根据特定工作的技能要求选择合适人员。人员配备政策也是发展、促进企业文化的手段。 企业文化是指组织的行为准则与价值观体系。 不同战略对文化控制的需要不同。 国际人力资源管理 人员配备政策的类型 1、以一国为中心 所有关键的管理职位都由母国的人员担任。 2、以多国为中心 要求子公司管理层由东道国人员担任，但公司总部的关键职位必须是母国人员。 3、以全球为中心 追求在组织内合理的人员配置，而不考虑国籍因素。 国际人力资源管理 企业驻外人员失败率及其原因 驻外人员的两种类型 1、管理海外分部机构 2、人员内部流动促进相互理解和信息交流，促进企业文化的形成。 驻外人员的失败 1、驻外人员派出后，无法在国外工作岗位上完成所接受的任务而提前召回； 国际人力资源管理 2、驻外人员在海外工作岗位上的岗位很不理想。 3、所派人员不被当地分公司人员接受 4、驻外人员对海外工作不满 5、驻外人员回国后安排不当以至跳槽 导致驻外人员失败的主要原因 1、驻外人员的配偶无法适应新的环境 国际人力资源管理 2、驻外人员本身无法适应新的环境 3、其他家庭问题 4、驻外人员的个人性格或心理问题 5、驻外人员不能胜任海外工作 6、驻外人员缺乏专业技术知识 7、驻外人员缺乏海外工作的积极性 美、欧、日外派人员失败原因的比较。 国际人力资源管理 配偶与经理人员无法适应环境以及其他家庭问题是外派失败的主要原因。 企业对派出人员的选拔、培训以及对派出人员返回后的问题缺乏全面长期的计划。 国际人力资源管理 企业驻外人员成功的四要素 1、自我导向 2、他人导向 3、观察体验能力 4、文化难度 国际人力资源管理 企业驻外人员行为的四种类型 1、自由代理 2、地方喉舌 3、钦差大臣 4、双重公民 国际人力资源管理 培训与管理发展 挑选只是使经理人员与工作相配比的第一步。下一步就是培训该经理使之胜任这一特定工作。 外派经理的培训 文化培训 语言培训 实践培训 国际人力资源管理 管理发展及战略 内部培训 工作轮换 跨国战略与统一的公司文化 业绩评价 硬性指标与软性变量。 当地经理人员的评价与母国经理人员的评价 国际人力资源管理 报酬政策 国际企业在报酬上的做法涉及两个问题 1、报酬政策应该如何调整才能反映不同国家在经济环境和报酬实践上的差别 2、如何支付外派经理的报酬 公司究竟应该根据每个国家的现行标准支付各国经理人员，还是应该按照全球标准将报酬均等化？ 国际人力资源管理 奉行以一国或多国为中心的人员配备政策的企业不存在这一问题。 全球为中心的人员配备政策是一个现实问题。跨国战略，需要一支多种国籍人员组成的国际经理队伍。 外派人员的工薪支付 平衡表法：将国家间的购买力均等化，从而使员工能够在国外任职时享受到与母国一样的生活标准。包括基本工资、国外服务奖金 国际人力资源管理 补贴、纳税、福利等。 不同公司全球经理的薪金支付政策不同 国际劳工关系 * * 很高 高 中等 低 文化控制需要 很高 高 中等 低 绩效模糊性 很多 多 几乎没有 没有 整合机制 很高 高 中等 低 协调需求 非正规矩阵 产品分部 产品分部 地区结构 水平差异化 集权、分权交叉 部分集权 核心能力集权 分权 经营决策集权性 跨国 全球 国际 多国 结构与控制 战略、结构与控制系统 各国移民政策可能限制其实施 成本较高 有效利用人力资源 有利于建立强大的企业文化和非正式管理网络 全球及跨国 以全球为中心 限制了职业流动性 隔离总部和国外子公司 缓解文化短视 实施成本低 多国 以多国为中心 产生东道国不满情绪 可能导致文化短视 解决东道国缺乏合格管理人员的问题 统一企业文化 有利于转移核心竞争力 国际 以一国为中心 缺点 优点 适用战略 人员配备政策 人员配备政策比较 低 高