第三章 员工职位工资体系设计 (一).pptVIP

* 8、薪酬调查结果的运用 绘出市场薪酬线 确定企业的薪酬政策线； 建立函数关系：Y=a+bx Y：市场薪资数据 X：职位评价得分 （1）绘制市场薪酬线 市场薪酬线 市场工资率 职位评价点数 X Y 工资结构政策线 Y=abx 工资等级 X 工资 Y 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 S0（平均市场工资线）0 工资等级 工资 SH SL 25% 25% 图：薪酬政策线的范围 75% 50% 25% （2）确定企业的薪酬政策线 企业薪酬原则 与策略的制定 职位分析与评价 市场薪酬调查 薪酬水平定位 确定薪酬结构 步骤四：确定薪酬水平的定位 （1）领先型 （2）跟随型 （3）滞后性 （4）权变型 （5）综合型 支付能力 支付意愿 （1）领先型 高于市场平均薪酬水平。 企业特征： 大部分职位所需人才在劳动力市场供给不足； 企业产品的需求弹性和品牌需求弹性较小； 多为资本密集型的企业； 产品的投资回报率较高；市场的竞争对手较少等 （2）跟随型 根据市场平均水平来确定薪酬定位。 劳动生产率是重要影响因素 劳动生产率在很大程度上是由技术所决定的 成熟的行业 （3）滞后性 大多数职位的薪酬水平低于市场平均水平 大多数与传统行业或劳动密集型的中小企业 实力较差；企业利润率较低； （4）权变型 企业根据职位类别制定不同的薪酬策略 对薪酬组合要素分别采用不同的策略 最大的优点：灵活性和针对性 （5）综合型 统筹考虑所有薪酬形式的特点，综合制定薪酬策略。 传统企业强调基本薪酬的功能，对奖金、短期激励、长期激励以及工作保障、晋升机会等其他因素不够重视。 Ibm等公司的基本薪酬滞后于市场水平，可变薪酬与市场水平持平，但加大了培训、员工援助计划等其他激励手段的运用。 * * * * * * * * * * * * * * * * * 思维难度的等级划分： 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 3、承担的职务责任 行动的自由度 职务对后果的影响 职务责任 职务责任根据金额来区分 Hay职位评价系统的优缺点 优 点 提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性； 避免主观评价，科学、精确、合理； 根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。 缺 点 计算过程复杂，难于掌握； 报酬要素等级划分过多，容易造成混乱； 不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的合理性。 美世评估法 成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation） 它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 10个纬度，104个级别，总分1225分。 评估的结果可以分成48个级别。 -美国联邦政府9要素职位评价体系 工作中所需的知识（Knowledge） 工作中受到的监督（Supervision received） 工作的指导方针（Guidelines） 工作任务的复杂性（Complexity） 工作任务的范围及其影响（Scope and effect） 工作中的人际接触（Personal contacts） 工作接触的目的（Purpose of contacts） 体力要求（Physical demands） 工作环境（Work environment） 三种常用职位评价方法的比较 客观性 精确性 信度 辩护性 管理负担 沟通难易 操作成本 复杂性 组织适应性 衡量标准 差 低 低 差 轻 容易 低 简单 强 排序法 分类法 差 低－中 中等 差－中 轻 容易 低－中 较简单 强 计点法 中等 中－高 中－高 中－高 中 较容易(取决于计划) 中－高 较复杂 强(定制时) 企业薪酬原则 与策略的制定 职位分析与评价 市场薪酬调查 薪酬水平定位 确定薪酬结构 步骤（三）：薪酬的市场调查 1、确定薪酬调查的目的 2、确定薪酬调查的范围 3、确定需要调查的职位 4、确定薪酬调查的内容 5、设计薪酬的调查表格 6、选择调查的方式方法 7、薪酬调查的结果分析 8、薪酬调查结果的运用 1、确定薪酬调查的目的 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题 调整薪