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绩效量化八因素的运用 3 定位数据来源 解决数据来源问题，注意以下四点： 避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门，防止考核数据做假 分子分母的每一个数据都应有具体的来源，便于及时发现存在的问题，进而采取针对性的措施进行改善 数据来源于多个岗位或部门要甄别 多个部门相互提供绩效数据要验证 区分考核周期 每期考核 1 一般以一个月为标准。适用于： 一年内每期的目标计划相对比较平衡，波动比较小，内部可控的项目 绩效数据跨期比较少的项目 2 在对下期目标进行考核时，同时将上期的数据进行平均处理，一般以季度或者半年为滚动期。适用于： 考核项目跨度较长的项目 制定计划时不确定因素较多的项目 滚动考核 3 是对滚动考核方式的延伸，一般以年为考核周期，以避免计划不准确导致的误差。将全年的数据进行叠加，计算最后的目标达成情况。 叠加考核 绩效量化八因素的运用 3 绩效计划的调整 绩效计划的调整是绩效考核执行中的必要环节，岗位内容的变化、绩效目标实现程度的统计结果都要对绩效计划进行必要的调整。 日常绩效管理 * - * - HALFWAY\Artwork Design by HK Pres Center\POWERPOINT TEMPLATE\Pathfindergsgh\Title.psd 2008年8月 2011年2月 非人力资源部门人力资源管理 目录 一、管理人员的人力资源思维 二、人力资源管理工作界面 三、部门绩效管理KPI指标 管理人员的人力资源思维 课程学习目的： 帮助非人力资源的经理层，确定在部门管理中的人力资源定位；并学会如何处理部门的人员管理问题。 由下属变为管理者： 刚开始不需要带人，没有那么大的压力，也没有那么大的风险； 后面需要带人时，就要转变心态，明白自己的角色。 中层管理人员是公司的关键人物，是公司执行力的集中体现，是公司目标完成的执行者和监督者（集于一身）。 部门经理往往期望人力资源部门能够帮助其处理部门内部管理事宜，往往又无从下手。 培训是解决部门人力资源工作的要则。 管理人员要对属下的所作所为负责： 部门员工的工作绩效体现了部门负责人的管理水平、监督水平和指导水平。 管理人员遇到的人力资源难题1 员工的心态，管理的岗位——心态转变的心结： 30%的企业在提升管理者时，并未经过系统的衔接培训，即未衔接从员工到管理者的过程。主要原因是，大部分的企业，员工升迁的标准是 （1）工龄长：工龄长不等于管理能力的提升。 （2）专业能力强：专业能力不等于管理能力。 员工升迁的误区： （1）恨不得立刻具备管理能力； （2）管理能力随着工龄增长。 因此，应给予充分的培训——非人力资源的人力资源管理就是衔接内容之一。 举例1：超级业务员不等于超级管理者。 开辟双职能位置： 提拔员工时，应给予培训以提升管理能力。若暂时不适合领导岗位的，应开辟另外一个渠道让其成长——考虑给一个双职能的位置来让员工成长 管理人员遇到的人力资源难题2 益处： （1）有能力招聘到好的员工，同时，懂得如何留人。 （2）能够营造良好的工作氛围，提升企业文化。 （3）能够提升部门的整体士气。 因此，提倡管理层在懂得自己专业的技能的同时，多学习和了解人力资源管理的知识。 公司把你的部门交给了你，是把公司的某方面的业务和职能交给了你；同时，也把你部门员工的未来交给了你，因此，应对团队负责，对每位员工负责。从人力资源的载体角度出发，来注意进行审视。 责任：帮助企业提升学习的成果和培训的能力。 管理人员懂得人力资源的好处 制定人力资源发展规划 人力资源费用核算 工作分析和设计 人力资源的招募和配置 雇用管理与劳资关系 教育、培训和发展 绩效考评 帮助员工的职业生涯发展 薪资和福利 员工资料和信息管理 人力资源管理工作 人力资源管理工作内容 管理人员的人力资源思维—概念 人力资源管理 运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。 管理人员的人力资源思维—真知灼见 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 ——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 ——（美）IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组