第二章,高绩效人力资源 规划1.pptVIP

员工职业生涯计划 把员工的成长与发展与特定的组织中的职位联系起来，帮助员工了解自身在组织中的机会，正确建立发展与其。使组织与员工个人的利益紧密结合在一起，避免人才流失造成组织损失。 退休解聘计划 对于冗余人员建立起淘汰退出机制，有利于组织机构精简、节约成本。 （四） 人力资源计划的过程 审视组织战略，确认对HR的要求，明确HRP所能提供的支持 核查现有人力资源状况 预测未来人力资源的需求 预测未来人力资源的供给 对未来人力资源供求进行比较，制定HRP目标 制定人力资源政策调节人力资源供求的不平衡 对人力资源规划的有效性进行评估 预测未来 HR需求 预测未来 HR供给 供给与需求预测比较 制定调节政策和方案 人力资源规划的评估 组织目标 人力资源规划流程 自然情况 姓名、性别、年龄、健康状况、婚姻状况、民族、党派 录用资料 招聘来源、合同时间、外语水平、特殊技能、爱好 教育资料 受教育程度、专业领域、各类培训经历 薪酬资料 工资类别、等级、额度、上次加薪日、预测下次加薪时间 工作经历 以往工作单位部门、升降职原因、处分原因及类型、 最后调动资料 服务时间 任职时间长度、离职次数及离职原因 工作态度 生产效率、质量状态、缺勤与迟到早退记录、有无建议及 被采纳次数、有无抱怨及抱怨类内容与频率 安全事故 因公受伤及非因公受伤次数、伤害程度、类型与原因 职务情况 职责、职权及资格条件 工作环境 人力资源现状信息清单 HR供给预测 内部人力资源供给预测 晋升、调动、离职、辞退、伤亡、休假 外部人力资源供给预测 外部供给影响因素： 组织所在地的就业水平、就业观念； 组织所在地的吸引力（住房、交通、生活、气候） 组织所在地人才竞争状况； 宏观经济形势和失业率； 国家HR增长状况； 国家HR政策（就业、劳动、人口、教育) 各类院校毕业生规模与结构； 行业薪酬水平与竞争状况； 解决HR过剩的措施 永久性裁减或辞退职工； 关闭不盈利工厂； 提前退休； 劳务输出； 适当储备、培训、调动一些人员； 减少工作时间、工作负荷并减薪； 对HRP的审核与评估 HRP专项评估： HRP制定者对HRM的熟悉及重视程度； 预测所依据信息的质量和可靠性； 预测所依据的因素与HR需求的相关度； 预测方法的适用性； HRP的可行性； HRP相关因素的比较分析： 招聘人数与实际预测的人员需求量的比较； 劳动生产率的实际水平与预测水平比较； 实际与预测人员流动率比较； 实际执行的行动方案与规划的行动方案比较； 实施行动方案后的结果与预测结果比较； 行动方案的成本与预算额比较； 行动方案的收益与成本比较； HRP具体措施间的平衡与协调 培训计划——使用计划； 晋升计划——新资计划； 绩效考核计划——晋升、薪资、福利计划； 职业生涯计划——晋升、培训计划； HR供给预测方法 外部HR供给预测方法 查阅现有资料，包括国家和地区发布的统计数据和政策法律变化； 直接就关注的HR状况进行调查，如毕业生源调查； 对雇用人员和应聘人员的分析，包括近期雇员的来源、空缺职位和应聘者的数量和质量； 人力资源使用控制 主要考察组织现有人力资源是否得到充分利用。 考核指标： 缺勤分析——反映员工士气、生产率、工作意识与工作表现等问题。 缺勤比值=因各类原因损失的工作日/全满工作日*100% 员工职业发展——帮助员工了解职位和晋升机会，使其对前途有合理期望。 人力资源成本控制 组织总体工资成本会随着组织发展、员工年龄增长和职务提升而增加，人力资源管理者要及时预测工资成本的增加并采取相应措施控制开支、减少人力支出。 如：自助餐式福利计划 案例分析：绿色化工公司的HRP编制 陈峰一周前调到HRM部任经理助理，虽然进入这家从事垃圾再生的企业已经3年了，但面对一大队文件、报表他还是晕头转向。公司副总经理给他的指示是半个月内拟出公司5年内的HRP。 他仔细思考了自己面对的情况：公司现有生产与维修工人825人，行政文秘白领员工143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。据统计，近5年来员工平均离职率为4%，生产员工为8%，技术管理干部3%。按照企业的扩张战略，未来要新增白领与销售人员10-15%，工程技术人员新增5-6%，中层基层干部不增不减，生产与维修工人增加5%。 最近，本地政府颁发政策，要求当地企业优先照顾妇女和下岗工人。尽管公司一直没有排斥妇女和下岗工人，但也没有特殊照顾。实际上，公司目前仅有一位女销售员，管理者和技术人员中叶至5名女性，另外在操作工中有11%的女性但是全部集中在最底层的岗位上。