员工职位评价培 训课件.pptVIP

岗位评价因素指标及权重示意 1、责任因素 1.1风险控制的责任 1 2 3 4 5 因素定义：指在不确定的条件下，为保证生产、销售、产品开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。 无任何风险。 仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大的影响。 有一定的风险。一旦发生问题，给公司造成的影响能明显感觉到。 有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。 有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司经营出现危机。 0 10 30 50 60 1.2直接成本/费用控制的责任 1 2 3 4 5 因素定义：指在正确工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任。 几乎不可能造成成本费用等方面的损失（500元以内）。 造成较小的损失（500-2000元）。 造成较大的损失（2000-1万元）。 造成重大的损失（1-5万元）。 造成非常重大的损失（5万元以上）。 5 10 15 20 30 1.3质量责任 1 2 3 4 因素定义：对产品质量或质量体系的影响程度 对产品质量维护或质量体系的运行影响很小 对产品质量维护或质量体系的运行有一定影响 对产品质量维护或质量体系的运行影响较大，一旦发生问题，会给公司带来一定损失 对产品质量维护或质量体系的运行影响很大，一旦发生问题，会给公司带来巨大损失 5 10 30 40 岗位评价具体操作步骤 第三步：组建专家小组 一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。 要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。 要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。 从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，专家组的构成不能全部由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工 。 岗位评价具体操作步骤 第四步：培训专家小组成员并进行试打分 主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。 通过对标杆岗位进行了试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。 试打分结果如下图分布： 岗位评价具体操作步骤 第五步：正式打分 （按职系分类）进行正式打分。 操作组成员对数据进行录入和分析。 岗位评价具体操作步骤 第六步：重新打分 重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。 操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组，专家组在充分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估。 岗位评价结果示意 No 职位名称 职位分值 1 总经理 880 2 研发部总监 725 3 市场部总监 720 4 制造部总监 715 5 市场部经理 680 6 HR部总监 680 7 研发部经理 670 8 制造部经理 655 9 形象设计经理 640 10 工程制作经理 635 11 客户开发经理 635 12 物控经理 625 13 HR部经理 625 14 财务部总监 615 15 生管经理 605 16 PE经理 600 17 客户开发主管 595 18 工程制作主管 580 19 物控主管 580 20 PE主管 565 No 职位名称 职位分值 21 财务部经理 555 22 PE工程师 535 23 行政事务经理 525 24 空间设计 510 25 人力配置经理 510 26 人力配置主管 505 27 采购员 495 28 工程师 490 29 品质经理 490 30 五金主管 485 31 客户开发员 475 32 税务核算主管 475 33 行政事务主管 460 34 招聘培训专员 455 35 绩效薪酬专员 455 36 ER专员 455 37 品质主管 445 38 模特主管 445 39 招聘培训员 400 40 绩效薪酬员 400 岗位评价结果示意 岗位评价结果——职等职级示意 岗位评价结果——职等职级示意 注：第1级是作为新人入岗的级别，或者严重不适合本岗位又无法提升的等待调岗的人员级别；2-9级作为岗位代入的级别，10-15级是等内晋级的级别。一般情况下，岗位代入2-9级，如初始岗位代入、员工实习后岗位代入等，员工平调、降等代入时，有必要时也可代入10-15级。 * 衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。 确定公平合理的薪资结构 岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。 奠定等级工资制的基础