07 企业职员激 励手册.pptVIP

支持激励 江铃汽车集团实施“项目经理制”，集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。这一机制极大地激发了集团的科技创新能力，营造出1998年以来“每季度出个新产品”和产销量、企业效益持续快速增长的鲜活局面。 return 关怀激励 美国一个毕业于斯坦福大学的年轻人，一直想找一个既可以赚大钱、又不耽误他白天打高尔夫求的工作。当硅谷一家计算机系统集成公司了解到他真的很有才华和能力以后，决定满足他的要求。于是，此人白天打高尔夫球，晚上工作，而且工作质量和效率很高。该公司和这个年轻人都感到很满意，到现在也没有离开公司。 日立公司内的“婚姻介绍所” 在把公司看作大家庭的日本，老板很重视员工的婚姻大事。例如，日立公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书，他(或她)便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦他被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。日立公司人力资源部门的管理人员说：由于日本人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮这个忙。另一方面，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。 return 比尔·盖茨：以狂热感染员工 只要在微软公司，工作压力就很大。刚来微软公司的员工，很少在晚上9点以前回家。一位员工这样评价盖茨：“他不但是个工作狂，而且要求很严格，如果部下认为办不到的事，他会自己拿回去做，且迅速而准确地做到几乎完美的地步，让大家佩服得没有话说。在他手下工作，如果没有真本事，还真难做。”在盖茨的带动下，员工们相互追赶，夜以继日地为公司奋斗着。 微软公司内部已经营造出这样一种“气氛”，那就是“工作第一，以公司为家”。在微软公司，盖茨本人对工作的狂热，以及他给予员工的压力，带动了员工工作的热情。员工们对工作怀着极度的热情，都是没日没夜地干，一连几天不休息，公司里整天充满了开放和相互忠诚的气氛。 return 奖罚激励 美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。 华为的激励 华为员工的高收入在IT业界早有传闻。上周末，华为首次对媒体披露，“今年上半年4万多中基层员工工资已上涨11.4%，占总员工数的36%，下半年还将继续对中高层员工薪酬进行调整，预计工资涨幅5%－10%。” 年报显示，华为2010年销售收入1852亿，同比增长24%，而在雇员费用这块的支出是306亿，同比增长23%。以华为11万员工计算，其员工平均年薪近28万元。 在华为内部，流传着一句华为总裁及创始人任正非说的话，“不会让雷锋吃亏”。华为员工薪酬一般比国内厂商的薪酬高出三分之一左右，不比国际厂商低。 华为目前有11万员工，其中6万5千多人持股。据了解，近五年，华为业绩每年都实现了24%以上的增长，利润更是高达50%以上，经营活动产生现金流也每年增长49%以上。这保证了员工每年都能拿到极高的分红，去年每股红利达到2.98元。一华为员工表示，“每年分红后，车库中都会多出不少好车。” return IBM的蓝色文化 “你的技术比IBM先进，你的价格比IBM便宜，但是我要IBM，因为IBM服务比你周到。” 当时任IBM公司总裁的小托马斯·沃森认为，为了使公司成为享誉世界的大企业，就非常有必要在电子计算机行业中树立一个响当当的形象。而这个形象不仅能体现出企业的理念，而且还要有利于市场竞争，特别是能有意识地在消费者心目中留下一个具有视觉冲击的形象标记。于是，他们把公司名称的三个英文字头浓缩成“IBM’’三个字，并制造出富有美感的造型，并选用蓝色作为公司的标准色。就这样，IBM公司通过CIS战略的导人塑造了企业形象，使之成为美国公众心目中信任的“蓝色巨人”。 IBM的文化植基于IBM的经营理念，IBM公司的价值观曾经具体化为三原则，即“为职工利益、为顾客利益，为股东利益。，’后又发展成为三信条，即“尊重个人，竭诚服务、一流主义”，其公司的企业文化主要包括以下几个方面： 尊重个人、最佳的顾客服务、追求卓越、经理人必须有效地领导、竭力贡献股东、公平对待供货商、做一个优良的公司法人。 很多IBM的元老级别的人，都是名副其实的专家级别的人物。他们来自全国各地，有台湾的、香港的、上海的北京的，但是感觉就是一家人