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2、部门关系属性(续) （2）差别。即不同职能部门的管理者在认知和情感导向上的差别。职能的专业化要求人们受到专门的教育，要有专门的技能、特定的态度和阅历。不同部门在价值观、态度和行为的标准是经常不同的。这种差异导致了冲突的发生。 （3）任务的依存性。相继依存和相互依存要求部门间化时间协调和共享信息。 （4）资源稀缺。组织内各部门分享有限的资金、物质设备、人才和人力资源。出于实行自己目标的愿望，各部门都想增加资源，导致冲突，形成“影响力成本”。 （5）权力分配。甚至在组织图中处于同一水平的部门也会产生权力差异。权力的差别经常成为冲突的一个基础，尤其是当真实的工作关系不能反映名义权力的时候。 2、部门关系属性(续) （6）不确定性。当活动可以预知时，部门知道它们自己的立场。当环境迅速发生变化时，管理者必须选择处理问题的新方法，部门的边界或权限变得模糊，成员可能要承担更多的责任，因而使其他部门感到受到侵犯。 （7）报酬系统。当部门管理者由于实现总体组织目标而不是部门目标而获奖时，部门间的合作便会加强；反之，部门管理者便会牺牲别的部门而不顾惜。 3、管理部门间冲突的方法 （1）正式的权力。即由高级经理重新解决和控制冲突而确立新的规章制度和合法权力。当成员对解决方案没有形成一致意见时，正式权力的方法在短时间内是有效的。 （2）沟通。如安排一个两个部门之上的会议。沟通可能会给态度的转变带来一点影响。 （3）整合。通过团队、项目组的项目经理来进行整合。 （4）对话与谈判。要提倡双赢。 （5）第三方顾问。当冲突激烈而且持续时间较长时，部门间成员就会多疑而不合作，这时可能由组织的外部引进第三方顾问来与双方部门代表会面。 （6）成员轮换。通过轮换来减少冲突的速度很慢，但就改变促使冲突的根本态度和感知而言，是有效的。 （7）共同的使命和更高的目标。最高目标必须很实在，员工必须认可在一定时间内可以实现该目标。 四、激发冲突 1、是否需要激发冲突? *你是否被“点头称是的人们”所包围？ *你的部下害怕向你承认自己的无知与疑问吗？ *决策者是否过于偏重折衷方案以致忽略了价值观、长远目标或组织福利？ *管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织的和平与合作效果？ *决策者是否过于注重不伤害他人的感情？ *决策者是否过分注重决策意见的一致？ *管理者是否认为在奖励方面，得众望比能力和高绩效更重要？ *员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制？ *是否缺乏新思想？ 四、激发冲突 2、如何激发冲突? *改变组织文化 *引进外人 *运用沟通 *重新构建组织 *任命“批评家” 五、沟通 （一）沟通的意义 1、管理学家是怎样看待沟通的？ “沟通是理解的交换。” “沟通是使组织成员从上到下、从下到上以及在平行方面溶为一体的理解链条。” “沟通是组织的本质。” 2、沟通的重要性：是良好决策的的必要前提；启动有计划的活动的前提；协调工作的手段；进行绩效反馈的手段；激励、创新及对外联系的工具。 3、有关沟通一些错误观念 “我告诉了他，我已与他沟通了。” “沟通并没有什么了不起，我每天都在沟通。” “在我想沟通时才会有沟通。” 五、沟通 （二）沟通的类型 1、正式沟通与非正式沟通 2、向下、向上与横向沟通 -向下沟通：布告栏、公司报刊、信件、员工守则、广播、内部电话、年度报告、会议等； -向上沟通：抱怨、投诉、问卷调查、建议系统、会议等； -横向沟通：委员会、会议、集体讨论、书面沟通等。 3、语言沟通与非语言沟通 -语言沟通：读（4％）写（11％）说（22％）听（63％） -非语言沟通：音调、表情、眼神、手势等 （三）对三个管理层的沟通要求 1、CEO。CEO不可能与每个员工接触，但他需要为整个系统定下方向和基调。每个员工都在观察CEO的所为与所不为，并破译其中的涵义。CEO的沟通关键除了要有实质性意义外，还应该是象征性和正式的。象征意义使这种沟通具有情感意义。 2、经理层。经理层的沟通必须可信、可靠，遵循“承诺与正直”原则这一层次管理者在向上、向下和横向传递信息时，只有使接受者认为信息是真实时，才能维持其工作的有效性。 3、一线管理者。特点：信息量大，而且建立在“一对一”的基础上；有依据，非正式的，以口头沟通为主，及时、快捷。该层次管理者的个人的沟通是获得下级拥戴的关键。 五、沟通 （四）沟通障碍 1、客观障碍：地位、语义、时间紧迫、职责不清、负荷过重、下级 的过滤作用 2、主观障碍：没有看到他人有沟通的需要、缺乏信任、计划不足、 不会倾听、价值判断 五、沟通 （五） 倾听的学问 “沟通首先是倾听的艺术。” “耳朵是通向心灵的道路。” “会倾听的人到处都会受到欢迎。” 1、倾听的重要性：