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看板管理下的信息传递和物料运送 看板管理下的信息传递和物料运送 1 1.生产方式的比较 2 1.1现有的信息传递和生产组织方式 2 1.2当前信息传递的特点和推动生产方式 3 1.2.1推式作业原理 3 1.2.2推式作业要素 3 1.2.3当前信息传递中的缺陷： 3 1.2.3推动生产方式的缺陷 4 1.3看板实现拉动 5 1.3.1推动和拉动 5 1.3.2看板的基本认识 5 1.4看板使用的特点 6 1.4.1看板管理的原则 6 1.4.2看板使用的优点 6 1.4.3看板与JIT 7 1.4.4四种看板具有的信息图示 7 2.信息传递和物料运送 8 2.1信息传递和物料运送流程图 8 2.2对《信息传递和物料运送流程图》在操作层面的解释： 9 2.2.1：总装生产看板流动的闭环 10 2.2.2.取料看板流转的闭环 10 2.2.3.冲压生产看板流转的闭环 11 2.2.4供应商看板流转的闭环 12 3实施中运作层的要点和疑点： 13 3.1总装生产看板 13 3.2.领料看板的具体处理方法 13 3.3.中央库的无效库存 13 3.4.物料的领用及倒冲 13 在生产中无论是否时直接的，总是要回答下面的问题： 1.要生产什么？ 2.需要什么？（用于生产） 3.已经有了什么？（包括种类和数量的信息） 4.还缺什么？什么时候下达计划？ 这四个问题可以认为是制造业的方程式，要一个生产系统良好的运行，就离不开对这样几个问题的回答。 这几个问题用简单的方法描述了生产中计划、库存、独立需求（要生产什么）、毛需求（需要什么）、库存（已经有了什么）、净需求（缺什么）、之间的关系。 1.生产方式的比较 1.1现有的信息传递和生产组织方式 1.2当前信息传递的特点和推动生产方式 1.2.1推式作业原理 　　在一个典型的拉动系统，其前道作业由计划下达指导并推动后道作业，作业原理为： 计划部门根据市场的需求，对最来自客户的订单（产成品的种类和数量）进行分解，将相应的任务和提前期传达给各个生产部门。最后细化为每个零件的投入产出计划和对应的采购计划。 生产部门在生产结束后汇报计划，同时把产成品送往下一个部门。这种生产方式是由供需的最初生产部门向最终生产部门推动的过程。其生产系统的运作方式如下： ⑴计划部门由总装计划（即主生产计划）结合配套表（以后可以发展为物料清单）得出零件的毛需求。 ⑵由零件毛需求和计划接收量、预计可用库存、安全库存限制和批量的设定相结合，得出应该在什么时候下达多少生产任务。 1.2.2推式作业要素 1.2.1中提到的因素间的相互关系为： 毛需求：可简单理解为根据独立需求用物料清单展开带来的相关需求的数量； 计划接收量：在报表的第一个时段日期以前已经下达正在执行的订单，会在报表日期之后的某个时段完成的数量； 预计可用库存=前一时段预计可用库存+本时段计划接收量-本时段毛需求+本时段计划产出量； 净需求=本时段毛需求-（前一时段末的可用库存+本时段计划接收量） 此处往往结合安全库存量的因素； 计划产出量，是由净需求结合加工批量的约束得到的； 计划投入量为计划产出量结合提前期在物料需要到达之前的某个时间下达计划。 1.2.3当前信息传递中的缺陷： ⑴库存信息更新速度没有和计划的编制同步，计划编制不能与库存信息结合（零件库存）。见1.1中的图，仓库不能及时传递准确的信息。 ⑵当前总装生产计划小时间单位是天，但是冲压车间的生产计划因为种种原因只能做到周计划，这样，生产的不同环节其最小时间尺度不同就会不能良好配合。（总装会因为没有一两种零件可使用造成停线） 例如：总装的生产实际要求ABCD零件到货时间为周一周二周三周四的上午（到这几天上午的十点不能到货就会耗尽库存），但是冲压并不知道库存的信息，所以在ABCD的排产中没有优先级的概念，假设其周一周二周三周四到货的是ADBC(一个随机的顺序)，则总装就不能按时完成计划。 事实上从这里也可以看出计划尽可能做细（时间间隔小）对计划的有效完成是比较重要的，如：冲压的计划最小时段是天，而总装的计划最小时段是小时，那么，即使其他的条件相同，其两个部门的配合程度仍然会提高。 推理：实际上虽然生产系统任务较重，但是总体的生产能力还是大于负荷的，以成品发运为例，从总体上我们的产能是稳定的（每月**辆份），但是从上面冲压车间交货总量正确而时间不对可以推得：对一种成品而言，即使其市场需求是恒定的，也会由于我们每个单位时间内产量的波动造成不能准时交付 做这样的假设：每月需求200单位，过去10个月的产量是2100单位，我们认为满足订单没有问题，但是实际的情况是这样的，10个月的产量是：180、220、210、200、……有的月份超出订单有的月份小于订单量。事实是，有一半的时间会大于需求量，那么就有一半时间是小