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第五章 绩效反馈 一、定义 绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。由于绩效反馈在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。重要性 绩效反馈是绩效考核的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果，如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。 绩效反馈是提高绩效的保证 绩效考核结束后。当被考核者接到考核结果通知单时，在很大程度上并不了解考核结果的来由，这时就需要考核者就考核的全过程，特别是被考核者的绩效情况进行详细介绍，指出被考核者的优缺点，特别是考核者还需要对被考核者的绩效提出改进建议。 绩效反馈是增强竞争力的手段 任何一个团队都存在两个目标：团队目标和个体目标。个体目标与团队目标一致，能够促进团队的不断进步；反之，就会产生负面影响。在这两者之问，团队目标占主导地位，个体目标属于服从的地位。 基本原则经常性原则 绩效反馈应当是经常性的，这样做的原因有两点：首先，管理者一旦意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。其次，绩效反馈过程有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果基本认同。 对事不对人原则 在绩效反馈面谈中双方应该讨论和评估的是工作行为和工作绩效，也就是工作中的一些事实表现，而不是讨论员T个性特点。 多问少讲原则 我们在与员工进行绩效沟通时遵循20/80法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这20％的时间内，可以将80％的时间用来发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。 着眼未来的原则 绩效反馈面谈中很大一部分内容是对过去的工作绩效进行回顾和评估，但这并不等于说绩效反馈面谈集中于过去。谈论过去的目的并不是停留在过去，而是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的东西。 正面引导原则 不管员工的绩效考核结果是好是坏，多给员工一些鼓励，至少让员工感觉到：虽然我的绩效考核成绩不理想，但我得到了一个客观认识自己的机会，我找到了应该努力的方向，并且在我前进的过程中会得到主管人员的帮助。让员工把一种积极向上的态度带到工作中去。 制度化原则 绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保证它能够持久的发挥作用。 内容 五、绩效反馈的目标 绩效反馈反馈要达到两个目标： 1、把绩效评估情况反馈给员工。 2、与员工一起建立关于未来的计划，即确定员工下一步要达到的绩效目标。 绩效沟通前的准备工作 1、收集资料 （1）部门内自己设立绩效计划 （2）职位说明书 职位说明书是绩效面谈的内容之一。管理活动是个动态的过程，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制订绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为一些原因没能组织实施，那么，这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。所以，员工的职位说明书也一定要置于案头以备查阅。 （3）绩效考评表 绩效考评汇总表填好后，各评价主体要认真分析数据，从中分析出员工的优势和劣势。 （4）员工的绩效档案 所谓绩效档案，就是你在平时的管理活动中，在跟踪员工绩效目标的时候所发现和记录的内容，这些东西是你作绩效评价的重要辅助资料，是造成事实的证据。2、面谈计划安排 “一对一”常用于涉及私事或保密情况中；“一对多”常用在有共同话题时。面谈时间在10～15分钟，若是月度考核，一月一次，则不少于30分钟；年度考核，则应多于1小时。地点应安排在　　每次绩效考评结束后一周内安排绩效反馈面谈完毕。 面谈方法 通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有不足须加以改进之处，所以我们的反馈也从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。 第一，正面反馈 第二，反面反馈 面谈十项原则 一、建立和维护彼此之间的信任 二、清楚地说明面谈的目的 三、鼓励下属说话 四、认真倾听 五、避免对立和冲突 六、集中在绩效，而不是性格特征 七、集中于未来而非过去 八、优点和缺点并重 九、该结束时立即结束 十、以积极的方式结束面谈 绩效考核申诉表申诉人 ? 职位 ? 部门 ? 直接主管