预算管理(标准版)PPT.pptVIP

顺 驰 置 业 SUNCO REALTOR’S INC 第三部分：预算管理的运用 运营环节之间的关系： （三）预算的动态调整 （1）新增资源X资源转化能力＝成交 匹配量X看房量X意向性客户量 （2）限入＝新增房源X备案率X备案转化率 意识和敏感度 限入谈判能力 顺 驰 置 业 SUNCO REALTOR’S INC 谢谢大家！ 顺 驰 置 业 SUNCO REALTOR’S INC 连锁店预算管理 2006年3月店长培训 顺 驰 置 业 SUNCO REALTOR’S INC 第一部分：对预算管理的理解 第二部分：连锁店月度预算制定 第三部分：预算管理的运用 顺 驰 置 业 SUNCO REALTOR’S INC 第一部分：对预算管理的理解 预算是结合现实、运营节奏、指标和措施、发展趋势的综合判断 预算是计划，是方向，是工具，是单店的运营思路 预算来源于我们的考核和指标，是系统的计划体系 预算就是把指标分解到单店的每一个运营环节。包括：资源吸纳、客户的处理和转化、成本控制、人员能力和团队氛围，使目标变得清晰 预算的理解 顺 驰 置 业 SUNCO REALTOR’S INC 第一部分：对预算管理的理解 预算管理的理解 预算本身需要管理，根据执行结果需要随时调整 预算是管理连锁店重要的工具 1.计划管理：预算本身就是计划，连锁店所有事务都包含于预算中，追根溯源，所有措施来源于预算的要求确保所有行动和措施不偏离目标 2.进度管理：用预算管理执行的进度 3.执行管理：用预算检查执行的差距（进度和质量） 4.沟通管理：用预算沟通问题和措施 顺 驰 置 业 SUNCO REALTOR’S INC (一）运营环节的理解 第二部分：连锁店月度预算制定 匹配（预约） 需求（新增） 房源（新增） 资源开发 看房 意向性客户 成交 意向性谈判 备案 调入/限入 结利 过户、贷款 深刻理解运营环节是做好预算的基础,是把指标合理分解 到各业务环节的基础 顺 驰 置 业 SUNCO REALTOR’S INC 第二部分：连锁店月度预算制定 以太湖东路店为例，跨入06年，太湖东路店指标接近8万，如何作预算？假设太湖东路店指标为：收入10万，限入4套 指标分解分成几个步骤： 第一步：业务构成分解 第二步：单项业务分解到周 第三步：指标分解到各运营环节 第四步：各运营环节指标分解到周 顺 驰 置 业 SUNCO REALTOR’S INC (一）太湖东路店现状分析 第二部分：连锁店月度预算制定 资源现状 有效房源量 158(2S)　 意向性调入量 1　 预计调入时间 第一周　 有效需求量 104　 意向性客户量 2　 预计成交时间 第一周　 未出库存 出房时间 预计利润 在售库存 预计利润 未出1 / 　 在售1 /　 未出2 /　 　 在售2 /　 未出3 　/ 　 在售3 /　 能力现状 12月 11月 10月 9月 8月 新增房源 39　 　 　 　 　 备案 20　 　 　 　 　 意向性调入 4　 　 　 　 　 调入/限入 2　 　 　 　 　 新增需求 56　 　 　 　 　 预约量 246　 　 　 　 　 看房量 109　 　 　 　 　 意向性客户量 12　 　 　 　 　 成交量 7　 　 　 　 　 团队现状 刘传亮 方勤龙 李炳先 王顺 韦娜 主动性 　强 强　 一般　 一般　 　 协作 一般　 强　 一般 一般　 　 执行 一般　 强　 差　 一般　 　 沟通 强　 强　 差　 一般 　 士气 强　 强　 强　 一般 　 顺 驰 置 业 SUNCO REALTOR’S INC (一）业务构成分解 第二部分：连锁店月度预算制定 业务构成分解参考依据： 1、公司主营业务方向 2、连锁店所处片区的历史业务构成和单套利润 3、连锁店的历史业务构成 南区历史收入构成和单套利润 月份 12月 11月 10月 9月 8月 7月 6月 三方收入构成 28％　 　22％ 44％　 28％　 47％　 　 　 限时收入构成 71％　 　43％ 48％　 36％　 51％　 　 　 三方单套利润 4338　 8566　 5629　 4054　 5310　 　 　 限时单套利润 2.0　 1.7 2.3　 1.67　 2.6　 　 　 太湖东路店历史收入构成 月份 12月 11月 10月 9月 8月 7月 6月 三方收入构成 　29％ 　22％ 　51％ 23％ 　39％ 　 　 限时收入构成 　70％ 　77％ 　31％ 23％ 　58％ 　 　 顺 驰 置 业 SUNCO R