财务管理专题--股利政策与创造 价值.pptVIP

* 茅宁《公司理财》第六章 * 2、价值驱动因素分析 长虹公司资本回报率节节下降，仿佛坐上了一架滑梯 从纯粹财务的观点看，把长虹牵引上这架盈利滑梯的力量主要来自两方面： 销售盈利状况的恶化 资本使用效率的下降 资本回报率=销售利润率M*资本周转率T * 茅宁《公司理财》第六章 * （1）销售利润率分析 长虹公司的销售收入在1997年达到了157亿元的顶峰，其后开始回落 销售利润率在1998年前一直维持在13％－15％之间，而到1999年和2000年却分别降到了4％和2％的水平 2000年长虹的销售收入是108．6亿元，1992年为17．45亿元，绝对量上比增加了4倍 净利润增长却很缓慢，从1992年的1．9亿元增至2000年的2．7亿元 2000年长虹每元销售收入的盈利能力与1992年相比大大下降了 * 茅宁《公司理财》第六章 * 盈利能力下降的三大原因 对市场环境变化的判断失误 率先投入开发农村市场，但启而不动，收效甚微，同时也延缓了开发城市高端市场和海外市场的时机 没有建立独立的全国营销体系，而是大户政策 依靠和郑百文式的地方流通势力的结盟，郑百文出事后建立自己的分销渠道和网络，使管理和销售成本节节攀升，从销售收入的3％－4％上升到了12％ 大户政策造成应收账款和库存猛增 产品结构单一、缺少更新换代 在主要市场饱和的情况下，推行以规模而非品种取胜的策略 规模扩张并不能提高有效需求，反而加大了库存 规模扩张后管理却没有跟上，导致成本增加，规模经济逐步转变成规模不经济，从1992到2000年，长虹的生产成本已经从占销售收入的70％上升到了85％ * 茅宁《公司理财》第六章 * （2）资本周转率分析 资本周转率（销售收入除以资本的比例）从1992年的1．78剧降到了2000年的0．84，降了一多半。 2000年的销售收入是1992年的6．22倍 资本投入规模上升的速度远远超过了销售收入的增速 2000年的资本投入规模（129．7亿）竟然是1992年（9．8亿）的13倍 存货从1992年的5亿元激增到2000年的60亿元，增长了11倍 应收账款从4亿增长到28亿元，增长了6倍 上述投资非但不能给企业产生利润，反而还要为它不断地支付资金成本 * 茅宁《公司理财》第六章 * 资本周转率下降的两大原因 规模为王而不是效率为王 在规模优先和效率优先这两个选项之间，更钟情于前者，重点放在了销售收入的增长和资本规模的扩大上，而未能对资本的利用效率予以关注 投资思路以自我发展为主，忽视合作 注重公司内部生产能力的自我配套，从彩电主要关键部件的生产到物流运输都集中在一个公司内部，虽然便于控制质量和降低成本，但是运作效率会受影响 * 茅宁《公司理财》第六章 * 红太阳一号工程 1997年以后彩电行业开始走向衰退时，继续扩张生产规模。1997年，长虹募集资金22．9亿元，其中15亿投向了“红太阳一号”工程，预计投资完成后，1999年产量将达到1000万台，成为世界第三大彩电生产基地 如此庞大的生产能力最终却有很大部分闲置 公司1998年的库存比1997年增加了一倍，达到77亿元，其中库存商品从近23亿增加到1998年的近68亿。2000年，它的销售额为88亿元，估计销量大约在600万到800万台之间，即使按照最乐观的估计，也有大约200万台的产能处于闲置状态 产能闲置当初投入的资本由于已经固化，仍然是必须承担成本的 * 茅宁《公司理财》第六章 * 3、资本结构的问题 奢侈的资本结构 最高的负债率为57．28％ 1994年至2000年平均资产负债率为40．9％ 最低时2000年为21％ 负债中长期负债借款的比例很小，各年的长期负债未超过总负债的1％ 在1995年、1997年和1999年三次通过配股的方式融资，共募集资金44亿元。 以权益资本直接融资为主要方式，很少或几乎不采用财务杠杆 * 茅宁《公司理财》第六章 * 理性的做法：降低融资成本 企业由于随时面临着来自股东的盈利压力，往往会非常注意把自己的资本结构保持在一个最优的状态，以便在保证资金调动机动性的前提下把筹资成本降到最低 最经济的做法是尽可能多地选择举债而不是募股，因为债务资本具有可以抵税和优先偿还的优点，成本往往要比股东权益资本成本低得多 商业银行贷款利率很低，举债成本相对非常低廉 长虹作为业界有影响的企业，在商业银行是可以得到比较高的信用，建设银行四川分行就已经给了长虹26亿元的综合授信额度 2000年，长虹账面的货币资金为15亿，短期投资11．35亿，其资金非常充裕 * 茅宁《公司理财》第六章 * 深层次的原因 在资金的使用上作风是颇为豪放的，这其实也是企业重规模轻利润的经营风格使然 观念的错误：股东的资金是免费的 股市中过量的资本供给起到了推波助澜的作用 或许正是过量的资本供给