非财务人员财务管理05财务 预算.pptVIP

（1）审查历史资料占有情况 有多少资料？至少收集去年全年的资料，最好是过去5年的资料。 详尽程度如何？许多公司仅有的地区分布、顾客分布是不够的，应将详细的资料按照销售能力的强弱排序，针对最重要的方面进行研究和分析。 不要忘记经济指标。尽力用业务量反映信息，仅用金额反映是不够的。 回顾战略计划，战略计划对销售是一种什么期望。 没有历史资料的情况。新公司缺乏历史资料的情况下，必须借助外部渠道进行研究，如别的公司如何等。 （2）历史销售资料的规范情况 不能将未处理的历史资料作为计划的基础，以前年度发生的事项有许多非正常因素，应削除这些影响。 （3）季节性因素是否考虑 如果公司具有较明显的季节性特点，则应当对季节性变动特点有明确的认识。 销售高峰出现在什么时候？ 销售淡季发生在何时？ 销售季节性变动如何？ （4）企业发展所处生命周期 对企业所处生命周期是如何认识的？ 一般，新公司的销售在疲软后紧跟的将是快速的增长，成熟期销售保持但增长能力下降等等。 是否分部门进行了适当考虑？ （5）单价分析 价格习性是什么？价格与销量之间关系 价格政策是什么？竞争的需要 2、审查对未来假设的合理程度 一定的定性分析是必要的 顾客与竞争对手的意见或反映是怎样的？ 环境因素研究 市场条件研究 关键要看信息来源的渠道是什么？是否可靠。比如，大众化的出版物的信息是否有用？ 3、审查推论链是否成立 采用的销售预测方法是否合理？ 比如，A公司在国内具有市场支配力，行业预测国内的增长率是8%，而公司打算通过新产品增加2%，另从竞争对手中取得2%，则公司总增长率预计为比上年增长12%？ 再如，B公司是处于成熟行业中的一家老企业，竞争主要靠价格，顾客调查显示他们将在下一年增加10%的产品消费，但由于竞争激烈，价格将降10%，则公司总增长率预计为：与上一年持平？ 六、预算理念的变化 预算紧控制是一种传统的预算控制模式，在这种模式下，预算既是员工的奋斗目标，也是考核其业绩的主要依据，预算指标显示刚性特点。 预算松控制模式的基本内容是，预算照编不误，但它不是对员工的约束和评价标准，而把它看成是沟通和计划的工具，更多地用于财务预测和规划。 我国多数企业的管理风格正在由粗放转向集约、由“人治”转向“法治”，建立规则是头等大事，因而在预算管理中强调紧控制，增强其约束与激励作用目前利大于弊，但对预算紧控制的缺陷要有所认识。 第七章 财务预算 一、预算概述 二、全面预算体系 三、预算总思路 四、预算方法 五、预算审查 六、预算理念的变化 一、预算概述 　　　预算是以数量化方式表述的对某一主体或项目的一个未来时期的计划或预测，是设定目标、促进对后续业绩评价的活动。预算是一种综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。 销售预算 现金预算 产品成本预算 预计现金流量表 预计资产负债表 预计损益表 长期销售预算 直接人工预算 直接材料预算 资本支出预算 销售费、管 理费预算 制造费用预算 生产预算 期末存货预算 二、全面预算体系 战略计划 财务预算 年度预算 资本预算 年度预算是在战略计划下制定的，必须明确年度预算对 战略实施的重要性。资本预算是实现战略的强有力手段， 但需要借助特定的方法编制和审查，如NPV法。 各种计划之间的关系 业务预算 三、预算总思路 预算基本等式：数据＋假设＝结果 数据：是指过去发生的事实，即你知道的已发生的 真实数据。 假设：是一些推测，是人们对将来可能会发生的情况所持的观点或所作的主观陈述。 预测结果：是将假设运用于数据的结果。 总要求：可行不可行？ 　　 　　　　数据＋假设＝结果 齐全 合理 理想 1、数据尽可能齐全 讨论事项：指用文字来代替数字对“预算”进行描述。如，企业的业务是什么？过去发生过什么？为什么需要资金？未来前景如何？想要做什么？它为什么重要？如何才能做得更好、更经济、更有效？ 财务数据：过去的财务报表 经济数据：预测计划背后的经济含义。如，需要多少人来完成？需要多大的制造空间？耗费多少工时？会有多少客户？等 营业指标：“故事背后的故事”，通常是用财务数据除以经济数据，如单价。 2、假设要尽可能合理 假设是对企业可能遇到的各种情况的判断。 外部环境 内部能力 企业的变动 目标要少而精 外部环境分析要素 市场分析：如最终市场容量有多大？市场发展趋势如何？公司期望的市场份额是多大？会有上升或下降吗？向外部市场发展的时机是否成熟？ 行业分析：直接竞争者是谁？相关企业的间接竞争者情况如何？他们的发展前景、计划情况以及发展趋势怎么样？有什么重大的打算？ 技术分析：影响公司的技术有哪些？新的生产工艺是否已经出现？ 政府因素：政府发展的方向是什么？对公司业务有何影响？ 文化因素： 经济与人口因素： 关键是这些因素对公司有什么意义？