金盛保险增资扩股方案可行性研究报告80(完全汇 报版).pptVIP

* 战略风险关系到金盛整个战略规划能否实现的风险，金盛需要在战略规划阶段就识别可能的风险，明确可能的应对措施 行业和市场层面 战略风险 资本的可获得性 政策/监管 竞争态势 地域拓展 业务拓展/产品创新 风险描述 可能的应对措施 股东是否有足够的资本支撑金盛的战略发展 资本金能否及时到位 应该制定明确的战略规划和资源需求，战略规划考虑的时间长度应该在10年左右 在股东同意增资扩股后，及时跟进资本金的到位情况 政策/监管的变化，对业务影响巨大 定期、及时的与监管当局进行沟通 利用五矿与监管当局的关系 随着政策监管的逐步放开，竞争更加激烈，利润空间被压缩 制定差异化的竞争战略，进行产品的创新和从安盛引入高质量的产品 地域拓展是否顺利，直接影响战略实施的进程 选择有利的地域进行拓展，并注重人才的本地化、地域拓展的支持 新业务的拓展需进行仔细的论证，并且选择合适的地域进行试点 借鉴安盛的经验，根据中国实际进行相应的调整 新业务拓展不能达到预想的效果 新产品的推出缓慢，“贻误战机” * 金盛需要识别相应的财务和资本管理风险，并且形成相应的对策 行业和市场层面 财务风险 汇率变动 利率变动 投资管理 投资风险控制 风险描述 可能的应对措施 汇率变动，影响作外合资企业的金盛的经营状况 利率的变动，直接影响保险公司的投资收入 对投资的有效管理，能够实现风险可控的收益最大化 目前的规模下金盛的投资管理是有效的，但要关注规模扩大后如何进行投资管理 目前的规模下金盛的投资风险控制体系是有效的，但要关注风险控制体系要和管理的资产规模相匹配 风险控制对资金运用至关重要 金盛可以学习安盛应付汇率和利率变动带来的风险的控制措施，但要注意中国的金融管制问题 * 经营风险体现在金盛的日常经营过程中，应该积极学习安盛的先进经验，并且要注重与中国实际相结合 行业和市场层面 经营风险 治理结构 运作模式 信息系统 营销与销售 人力资源 风险描述 可能的应对措施 董事会和管理层之间的代理关系 管理层的激励 完善治理结构 明确对管理层的激励方案 COM模式的适用性 积极试点COM模式，并且根据中国和当地的竞争状况进行相应调整，形成完善的COM模式 随着地域拓展的展开，目前的IT系统能否支撑 根据发展战略构建IT系统，并为未来预留扩展空间 渠道的拓展和代理人的管理 按代理人发展蓝图的要求, 强化代理人机构的监理，以弥补其他销售渠道产品销量的不足 严格监管销售过程 充分利用五矿网络 积极培养内部人才，招募优秀人才 形成有竞争力的薪酬规划和考核激励体系 人力资源能否跟得上地域拓展和业务拓展的速度 核心员工的流失 * 灾害类风险是金盛面临的风险之一，在中国环境下，其发生的概率非常低，金盛完全可以学习安盛对灾害类风险的控制措施 行业和市场层面 灾害类风险 社会稳定性 意外事故 自然灾害 风险描述 可能的应对措施 社会不稳定直接影响保险公司的运作、收益等 普遍的意外事故会是保险公司的支付能力发生危机 自然灾害也会带来风险 金盛可以学习具有一百多年历史的安盛对灾害类风险的控制措施 * 目录 关键结论 远卓对中国保险（寿险）行业的理解和分析 远卓对金盛发展历程和现实能力的理解 远卓对金盛战略规划的理解和分析 远卓对金盛财务预测的理解和分析 远卓对五矿进行增资扩股的机遇分析 增资风险提示和防范 案例：招商局和中远集团投资平安保险价值分析 * 招商局和中远集团退出平安保险的理由和背景各不相同 说明： 1、平安保险成立时间（1988年）比中外合资保险公司要早 2、平安保险作为外资参股（不超过25％）保险公司，在地域、产品、渠道等拓展方面未受限制 3、汇丰进入平安保险是以平安EV和AV之间某个值为依据，代价是6亿美元占股10％ 资料来源：媒体搜索、远卓分析 招商局在平安股权为14.3%，招商局认为凭14.3%的股权，无法调动和整合资源，搭建金融平台，因而平安不能纳入招商局的整体战略架构中 同时，招商局承认平安是中国增长最快且资产质量最好的保险公司，此次出让股权的回报约为10倍，近20亿元 招商 局 中远 集团 中远集团作为投资者入股平安，主要目的是获得稳固的收益，二者在业务上（比如：海上保险）并没有协同 中远在1997年平安股份制改造时累计投资为1.6亿元，2002年退出时回报约为8倍，近12.82亿元。主要目的是为了收回现金，用来买船、造船，发展航运主业 * * * * 分解关键影响指标三：一年新业务价值计算公式及重要说明 3 一年新业务价值（V1YNB） ＝ 新业务指标（NBI） ＝第一年缴的保费总额（期缴）＋10％一次性缴的保费总额（趸缴） 新业务指标（NBI）x新业务盈利能力（NBP） 重要说明： V1YNB=Value of 1 Year New Business NBI=New B