非人力资源经理的人力资源管理：核心理论与实践.pptVIP

非人力资源经理人力资源管理核心理论与实践 目 录 第一部分 人力资源管理新挑战 第二部分 招募甄选理论与实践 第三部分 绩效考核理论与实践 第四部分 薪酬福利理论与实践 HR人员角色的变化 HR职能的分解与转移 核心员工培养与保留 1/2*2*3的挑战：企业为保持灵活性，增强调整弹性和竞争力，将会雇佣二分之一的员工，给与两倍的薪水，但是要求三倍的绩效。——Charles Handy 80/20的挑战： 建立学习型系统平台 建立与员工间的心理契约 提升员工贡献度 HR流程优化与效率提升 目 录 第一部分 人力资源管理新挑战 第二部分 招募甄选理论与实践 第三部分 绩效考核理论与实践 第四部分 薪酬福利理论与实践 面试概述 面试是要求被试者用口头语言来回答提问，以便了解其相关知识和技能、心理素质和发展潜力，并以次为依据来评价被试者是否具备某职位入职资格的测评方法 优点 双向沟通，有利于双方之间的相互了解 更有助于了解被试者的心理素质、应变能力 缺点 对面试者本人的素质要求较高：效度和信度 成本相对较高 面试问题举例—开放式问题 你对……的看法是什么？ 你认为对……最重要的因素是什么？ 在什么情况下你会…… 你是怎样处理那个问题的？ 你做出那个决定的原因是什么？ 然后怎样？ 怎样才能知道什么是真正的问题？ 面试问题举例—自我评价式问题 你什么事做得最好？ 到目前为止，你认为你的哪些技能和个人素质对你的成功的贡献最大？ 你为什么认为自己在这个职位上会有所作为？ 你能给这个职位带来什么他人带不来的技能？ 技巧：使用沉默，鼓励措施，借题发挥，可以问出应聘者不太愿意说的一些情况 如何顺利的开始面谈 设法让被式者放松 保持微笑 不要高高在上 注意礼貌 如何发问 从引导式问题和开放式问题开始 不要在开始阶段陷入某一个问题的讨论 用尽量短的时间进入正题 如何结束面谈 再次清查是否有遗漏的问题或资料 再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见 对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象 告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录取之方式与日期 衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意 目 录 第一部分 人力资源管理新挑战 第二部分 招募甄选理论与实践 第三部分 绩效考核理论与实践 第四部分 薪酬福利理论与实践 不同角度看“绩效” 管理学角度 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 经济学角度 绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。 社会学角度 绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 “绩效考核”的目的 基础目的 通过对绩效的评价，奖优罚劣 中间目的 进行绩效诊断，发现存在的问题 最终目的 持续改善个人及组织绩效 绩效考核中的相关角色定位 绩效考核中的相关角色定位 绩效考核流程 绩效考核的三大导向 品质主导型 看被评估的这个员工品质怎么样，如：忠诚度如何、责任心强不强、是不是勤勤恳恳任劳任怨、不说谎话等。评估以这个员工的品质为主导。 行为主导型 行为主导，是说具体都干了些什么。强调的是过程，干了什么跟标最终的实现没有关系。 结果主导型 结果主导，是强调结果，干出了什么成绩。 KPI的概念 什么是KPI？ KPI( Key Performance Indicator，关键绩效指标)是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 目 录 第一部分 人力资源管理新挑战 第二部分 招募甄选理论与实践 第三部分 绩效考核理论与实践 第四部分 薪酬福利理论与实践 现代企业薪酬制度的特征 以追求最大利润为出发点 以岗位层级为工资分配参照点 经营者与本企业员工的薪酬分离 企业具有充分的薪酬分配自主权 国家对企业工资分配间接调控 薪酬设计的基本流程 薪酬调查 岗位评价 福利的概念及重要性 福利的激励作用 福利的文化塑造作用 福利的避税作用 福利的内容和项目 企业福利方案种类 企业福利体系发展趋势 岗位评价就是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位能级层次的过程。 岗位评价方法是在公司或行业层次上，用以确定不同岗位之间的关系，从而为这些岗位建立一种系统化的工资水平结构的过程。 岗位评价的原则 就事原则:岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。 一致性原则:同类岗位必须通过同一套评价因素进行评价。 完备性原则: