高绩效供应链链管理29836777 997.pptVIP

4、使用企业不拥有的资源 如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。 5、降低和控制成本，节约资本资金 许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识。 企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。 2.5.2业务外包的问题 1、增加企业责任外移的可能性 业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。 2、可能影响企业职工的稳定 企业职工如果知道自己的工作被外包只是时间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降。 3、不能正确选择将合适的业务外包 许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资源配置。 4、未能选择好合作伙伴 业务外包失败的另一个原因是没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期效益。 2.5.3业务外包的方式 1、研发外包 研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。 即使实现“外包”的企业，也应该设有自己的研发部门和保持相当的研发力量。因为外包企业要保持其技术优势，必须具备持续创新能力。 2、生产外包 生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力水平较低的国家，以提高生产环节的效率。 大企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其他的合同生产企业。 3、物流外包 物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆脱了现存操作模式和操作能力的束缚，使供应链能够在一夜之间提供前所未有的服务。 4、脑力资源外包 雇用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决不了或解决不好的问题。 脑力资源外包内容主要有：互联网咨询、信息管理、ERP系统实施应用、管理咨询等。 5、应用服务外包 许多企业已经普遍将信息系统业务，在规定的服务水平基础上外包给应用服务提供商（ASP），由其管理并提供用户所需要的信息服务。 2.5.4全球范围的业务外包 在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段。 全球业务外包也有它的复杂性、风险和挑战。国际运输方面可能遇到地区方面的限制，订单和再定货可能遇到配额的限制，汇率变动及货币的不同也会影响付款的正常运作。 2.6集成化供应链管理 2.6.1集成化供应链管理理论模型 2.6.2集成化供应链管理的实现 2.6.1集成化供应链管理理论模型 1、作业回路 由顾客化需求—集成化计划—业务流程重组—面向对象过程控制组成第一个控制回路 2、策略回路 由顾客化策略—信息共享—调整适应性—创造性团队组成第二个回路 3、性能评价回路 在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路 集成化供应链管理理论模型 调整适应性—业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。 面向对象的过程控制—创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。 顾客化需求—顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。 信息共享—集成化计划回路中主要涉及的内容包括： JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。 2.6.2集成化供应链管理的实现 一、实施供应链管理要解决的若干问题 供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%） 库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月） 部门之间的冲突 目标重构 产品寿命周期变短 外部竞争加剧 经济发展的不确定性增加 价格和汇率的影响 用户多样化需求，等等 二、实现几个转变 企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题 企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变 企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变 企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度 所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营 风险分担与利益共享 三、集成化供应链管理实现的步骤 经历了5个阶段（如图） 基础建设 职能集成 内部供应链集成 外部供应链集成 集成化供应链动态联盟 集成化供应链管理实施步骤模型 阶段1 ：基础建设 企业职能部门分散，各业务流程独立，部门冲突时有发生，企业以产品质量为核