《宁波康大进出口公司薪酬考评策划方案》 42页.ppt

《Fortune》曾经针对各领域领先企业以系统化方式研究其成功关键因素： 归结领先 企业成功的 关键因素 并结合国内国际大量成功企业的经验总结出「业绩理念*」为各领先企业成功的基础 我们向康大全体员工发放的调查问卷，正是这样一份业绩理念调查表。本调查将以事实为基础，比较康大与世界级公司的差异: 康大接受业绩理念调查问卷者组成： 调查发现康大的业绩理念在中国的民营企业中比较领先，但与世界领先公司的高标相比存在一定差距: 调查显示，康大员工希望尽快加强业绩奖惩管理和业绩沟通,在控制协调杠杆中最希望加强的是人员考核/培养杠杆，而激励杠杆最希望加强的也是薪酬激励杠杆: 选择的杠杆 核心团队 核心员工 具有潜力 的员工 中高层管理人员 主要业务人员 5-7名 公司核心能力 专业能力 目标群体 平均公司能力2.0以上 至少1个能力为3。 平均公司能力1.5以上 至少3个能力在2以上 专业能力3.0以上 专业能力2.5以上 专业能力1.5以上 中下层管理人员 业务人员和专业人员 10名左右 公司普通员工（特别是加入公司两年以内的新员工） 15名左右 技能评定的结果有助于划分康大的核心队伍，并确定应该提拔或培养的人员： 责任心 3 忠诚 3 沟通 2 自我学习 2 团队精神 2 执行 3 注：在计分时，达到相应层次计以相应分数。如果连第一层次都达不到，则计0分。 受尊重的社会地位 公司决策和管理的参与-主人翁精神 职业发展 长期激励 核心需求 激励措施举例 职业发展/晋升 工作的成就感 领导对工作的认可 员工的尊重 每月管理垦谈会 职业发展 公司股权 总经理特别奖 职业发展（继任者计划） 年终特别奖金 “优秀员工”的旅游活动 给予非岗位的工作锻炼机会: 如专项公关,学习活动负责人 职业发展/晋升 被认为是重要员工 制定专门的职业发展指导员(coach) 提供一定的培训机会 核心团队 核心员工 具有潜力 的员工 对于不同的员工，将采用不同的有针对性的激励措施 技能评定的结果还将影响员工的升迁： 当公司拟提拔某位员工时，除了该员工必须符合拟提拔之岗位之任职资格外，还必须对该员工在现任岗位的技能进行评定。要获得岗位晋升的，首先必须满足如下条件： 1、平均公司核心能力2.0以上，没有一项能力指标为0，至少3项能力指标为2以上。 2、专业能力指标的平均分为2.5以上，至少一项专业能力指标的得分达到4，2项指标的得分在3以上。 技能评定与年薪调整 公司核心能力指标的评定还将作为员工年薪调整的“门槛”，具体标准是：只有在技能评定中，公司核心能力各项指标都在1.0以上，至少1个公司核心能力为2的员工，其年薪才可以调升。但具体的年薪调整比例将依赖于专业能力的评估与绩效考评的结合。 BS/020416/SH-WZ(2000GB) Unit of measure * 资料来源: BS/020416/SH-WZ(2000GB) 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 宁波康大进出口有限公司 薪酬考评改革方案说明会 上海共图企业管理咨询有限公司 背景 康大公司在今年6月底进行了一次员工满意度调查，调查的结果显示，97%的员工感觉自己在实际工作中获得了提高，87.5%的员工感觉在公司工作开心，但是只有65%的员工感觉对薪酬满意，并有26%的员工明确表示不满意。因此，康大决定引入管理咨询公司帮助完善薪酬考评制度。 过程： 2004年10月8日，康大进出口有限公司人力资源管理项目正式启动。从10月8日到10月10日,上海共图企业管理咨询有限公司咨询项目小组在宁波康大进行了为期三天的第一轮内部调研。在本轮调研过程中，我们主要是采取个别访谈的形式，共访谈了包括所有中高层、部分典型员工在内的共计25名员工。 2004年10月14日到10月15日，咨询项目小组在康大进行了第二轮内部调研。本次调研主要是针对上次调研过程中了解到的一些情况与公司有关人员进行了深度沟通，并向康大所有员工发放了包括156个封闭问题和4个开放问题在内的调查问卷。 2004年11月12日，咨询项目小组向康大汇报了《康大进出口有限公司诊断报告》，并讨论确定了下一阶段的工作计划和工作思路。 2004年11月29日到12月1日，咨询项目小组向康大公司介绍了我们将采用的岗位评价方法、技能评价方法等思路，并与各个部门负责人讨论确定了考核办法和考核指标。 2004年12月14日到17日，咨询项目小组与公司高层讨论确定了《康大薪酬考评方案》。 对300多名曾在领先企业工作的管理阶层进行问卷调查 对领先企业的高层管理者进行面谈 3Com 3M ABB AIG Allied Signal American Ai