综合平衡记分卡战略地图.pptVIP

(4)综合平衡记分卡 综合平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。 自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段： 第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。 第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。 第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。 现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念 比较三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法 即使在同一个企业组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系 工程管理中心的新理念 通过对中心理念的吸收与消化，我们运用平衡计分卡原理，将中心理念体系划分到价值、客户、内部运营、学习与成长四个层次 价值体现 通过对中心理念的进一步总结，我们运用平衡计分卡构造中心的战略地图，并形成价值管理指标体系，确保理念的实现 工程管理中心战略地图 * Kaplan （卡普兰） Norton （诺顿） 财务角度 我们以何种形象展现给股东/投资者？ 客户角度 我们以何种形象 展现给客户？ 我们的经营效率 如何？ 内部流程角度 学习与发展角度 我们的员工感觉 如何？ 远景与战略 综合平衡记分卡的核心思想 EVA 市场与企业内部发展的不同阶段示意 KPI：操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构 BSC：战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段 EVA：财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理 起步期 增长期 成熟期 衰退期 下一周期；再兴 初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关 权力分散，以事业部为主导 整合资源，以矩阵为主导 优化组织结构，建立创新体制 集团消除内部危机 集团领导集中权力、创造系统新秩序 企业失去活力，需重组以创新 单一产品市场 多元产品、市场 国际化产品、市场 KSF BSC 绩效工具 典型适应阶段 BSC EVA KSF 绩效工具 典型适应 层级 工程 管理中心 协调 服务 支撑 管控 公司各部门 各基层建设单位 服务提供商 资本性支出 转固 关联交易 团队 制度 系统 网运 优质资源 市场 支撑发展 工作导向 建设 指标 三大预算目标 三大保障措施 价值 在体现中心价值方面我们要改进什么？ 客户 为中心体现价值，我们应当为服务对象提供什么？ 内部流程 为实现目标，我们要把哪些关键业务流程做得最好？ 学习与成长 为达到价值目标我们学习掌握什么，改变与创造什么？ 理念与战略目标 利用平衡记分卡原理，将中心理念体系分为价值管理、客户、学习运营、学习成长四个层次 要想