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物流管理案例集 2009 新版 案例 1 标杆管理 根据最强大的竞争对手或是行业领导者的标准来改进自己的产品和工艺流程，乃是一种 最有效的竞争方式。 标杆管理起源于 20 世纪 70 年代末 80 年代初。当时，日本成为了世界企业界的学习榜样。 在美国学习日本的运动中，美国的施乐公司首先开辟了后来被他们命名为标杆管理的管理方 式。经过长期的实践，施乐公司将标杆管理定义为：一个将产品、服务和实践与最强大的竞 争对手或是行业领导者相比较的持续流程。其核心就是以行业最高标准或是以最大竞争对手 的标准作为目标来改进自己的产品（包括服务）和工艺流程。 从 20 世纪 70 年代后期开始，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐公司遇到了全 方位挑战。佳能、NEC 等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人 员也分别比施乐短或少 50%，施乐的市场份额一下子从 82%直线下降到了 35% 。面对竞争威 胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位 的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面 调整了经营战略、战术，以对手的最高标准改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市 场份额重新夺了回来。 自从施乐公司利用标杆管理的方法获得了巨大成功后，标杆管理的方法就不胫而走，为 越来越多的公司，尤其是美国公司所采用。标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理 工具，它对大公司或小企业都同样有用。埃克森美孚石油公司就是通过一个五年标杆管理的 计划，在 2000 年实现了全年 2320 亿美元的销售额。 1992 年初，美孚石油进行了一项涉及到与自己的服务站有关的 4000 位顾客的服务质量 调查。结果让美孚公司感到了极大的震惊：仅有 20% 的被调查者认为价格是最重要的。其余 的 80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以 认可。而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。调查结果使公司上层痛下 决心，要使美孚公司来一个大变样。 美孚组织了专业人员下到自己遍布全美的 8000 个加油站进行考察，开始考虑如何改造。讨论 的结果是，一致认为应该实施标杆管理。为此，公司组建了由不同部门人员组成的三个团队， 分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名，以通过对最佳实践进行 研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。 速度小组找到了 Penske ，它在 Indy500 比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小 组仔细观察了 Penske 如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细致， 配合默契。速度小组还了解到，Penske 的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组 成员能及时地与同事联系。 微笑小组考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满 意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微 笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。 安抚小组到家居仓储去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中 最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这 意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产 品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。 安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他 们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。 在此基础上，美孚形成了新的加油站概念--友好服务。美孚在佛罗里达的 80 个服务站 开展了这一试验。友好服务与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客， 一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，配有电 子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾 客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。 友好服务的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了 10%。1997 年，友好服务 扩展到公司所有的 8000 个服务站。 你一定要不断地研究你的竞争对手。要成功，就必须要做成功者所做的事情。对手是最好 的老师，这就是标杆管理的最大价值。