餐饮业财税管理策略和方法.pptVIP

采购 控制 建立采购中心，公开招标采购 集中采购 签订合同、办理订货、验收入库、付款结算等 订货采买 采购委员会、比质比价、共同确定供应商（使用、采购、财务等）。 供应商管理 由授权负责人批准采购申请 审批 根据采购预算由使用部门或库房提出请购申请 请购 关键控制点 控制环节 全程、全方位监督： 全程监督：采购前、采购中、采购后监督（计划、审批、询价、招标、签合同、验收、核算、付款、领用等9个环节） 全方位监督：行政监察、财务审计和制度考核 监督过程 操作过程公开公平： 三公开：品种、数量、质量指标公开，供应商和竟价程序公开，采购结果公开。 两必须：必须货比三家，必须按程序和法规签订合同 五到位、一到底：采购人、验收人、证明人、批准人、财务审查人签字到位；谁采购谁负责到底。 操作过程 决策过程相互制约： 三分一统：市场采购权、价格控制权、质量验收权三权分离 三统一分：统一采购验收、统一审核结算、统一转帐付款，费用分开控制 决策过程 具体内容 采购控制 成本 费用 控制 日常费用控制额度，改进管理费用控制项目预算 管理费用 费用率水平 业务费用 每平方米营业额 折旧租金 人均工资水平、劳动效率、员工满意度 人工成本 验收、保管、发料、盘点、消耗水平 材料成本 关键控制点 成本费用 3.餐饮业分店财务控制关键 企业文化的选择和目前状况。 管理文化 利益：各利益主体关系相互作用；成本：财务体制运行成本；绩效：财务体制运行效益；环境：政治、经济、法律、教育等。 体制因素 初期：集权；发展：逐步分权。 发展阶段 重要的子公司集权程度高；一般的子公司分权程度高。 子公司对 母公司影响程度 控制能力：管理方式、决策机制、信息传递、激励监督等。 控制能力弱：一统就死，一放就乱。 总部控制能力 单一产品：分权程度高； 一体化产业：集权程度高； 相关联多元化：集权程度高；无关联多元化：分权程度高 产业/产品选择 稳定战略：适当分权；扩张战略：分权程度高； 紧缩战略：高度集权；混合战略：区别对待 集团发展战略 影响分析 制约因素 集团公司控制 管理控制 财务控制 内部审计 战略控制 激励方案 重要人员培训 人事控制 委派财务总监 预算管理 投融资控制 内部控制 资金结算 业绩考评 财务审计 管理审计 绩效审计 会计控制 会计制度 财务报告 内审机构、隶属关系、审计时间和重点 内审制度 投资、利润、成本费用中心的考核 责任中心 建立主要业务流程控制制度 控制流程 选择合适的模式，控制资金流入流出 资金管理模式 下达目标、预算编制、动态监控、考核 预算管理 流程、单据和手续 财会制度 实行财务委派制，双重管理 财务委派制 明确总部和分店财务权限（事项及金额） 财务权限 内容 关键控制点 财务 权限 战略预算的编制、实施和监控 确定最佳集团资本结构和融资渠道 协调与外部的财务关系（股东、银行、审计师和资本市场） 建立与实施集团公司财务政策 负责经营性财务计划的落实 风险管理（风险识别、分析、控制和预警） 业绩衡量标准的建立和实施 集团内部财务报告制度（标准、时间、内容、质量、分析） 内部审计制度和实施 资金 管理 模式 独立法人；负责外部融资；承担内部银行职能；负责金融性资产投资和证券买卖；资本经营战略制定和实施。 财务公司 设立内部结算帐户；发行支票和货币；发放内部贷款；统一对外融资；制定内部结算制度；强化内部银行核算和管理。 内部银行 分子公司有决策权和使用权，并设帐号；总部统一调控和结算现金；实行收支两条线（库存超定额转入结算中心，支出超定额申请）；逐项审批制和超权限审批制；由结算中心统一融资。 结算中心 拨付分公司一定备用金，定期报帐补足备用金 备用金制 将现金收支集中在企业总部，实行统收统付，各分子公司不单独设帐号。 统收统支 特点 模式 内部 审计 股东大会 董事会 经理层 监事会 审计委员会 审计处 各职能部门 对财务报告的真实性和正确性进行证实。 根据符合性测试结果确定实质性测试范围和方法 直接测试财务报告的主要项目和表外资料（如或有事项） 分析财务报告有关数据 实质性测试 测试内部控制制度的健全性和有效性。 取得必要的内部控制制度资料 测试内部控制程序是否执行，由谁执行，如何执行 评价内部控制的可靠性 符合性测试 具体内容 测试种类 一、立足于“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度和法人治理结构的要求。　　在现代企业制度下，法人治理结构框架中一个重要特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。从董事会的职权来看，公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营。只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，决定公司的财务状况。从机制角度分析，财务