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詮釋績效考核
隨著經濟的全球化和資訊時代的到來,世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國際市場
競爭。爲了提高自己的競爭能力和適應能力,許多企業都在探索提高生産力和改善組織績效的有
效途徑,組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成爲當代組織變革的主流趨勢。但
是,實踐證明:儘管上述的組織結構調整措施能夠減少成本(因此提高生産力),它們並不一定
能改善績效,不論是在哪一水平(組織、團隊、個人)評價績效和如何界定績效,它們只是提供
了一個改善績效的機會,真正能促使組織績效提高的是組織成員行爲的改變,也就是說,要建立
學習型組織,形成有利於調動員工積極性、鼓勵創新、進行團隊合作的組織文化和工作氣氛。在
這一背景下,研究者拓展了績效的內涵,並在總結績效評價不足的基礎上,於二十世紀七十年代
後期提出了“績效管理”的概念。八十年代後半期和九十年代早期,隨著人們對人力資源管理理
論和實踐研究的重視,績效管理逐漸成爲一個被廣泛認可的人力資源管理過程。
1 績效的概念
Bates 和Holton (1995)指出,“績效是一多維建構,測量的因素不同,其結果也會不同”。因
此,我們要想測量和管理績效,必須先對其進行界定,弄清楚其確切內涵。
一般可以從組織、團體、個體三個層面上在給績效下定義,層面不同,績效所包含的內容、影
響因素及其測量方法也不同。就個體層面來講,人們給績效所下的定義,尚未達成共識。目前主
要有兩種觀點:一種觀點認爲績效是結果,另一種觀點認爲績效是行爲。Bernadin 等(1995)認
爲,“績效應該定義爲工作的結果,因爲這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意感及所投資
金的關係最爲密切”。Kane (1996 )指出,績效是“一個人留下的東西,這種東西與目的相對
獨立存在”。不難看出,“績效是結果”的觀點認爲,績效的工作所達到的結果,是一個人的工
作成績的記錄。表示績效結果的相關概念有:職責(accountabilities ),關鍵結果領域
(key result areas ),結果(results ),責任、任務及事務(duties, tasks and activities ),目的
(objectives ),目標(goals or targets ),生産量(outputs ),關鍵成功因素(critical success factors )
等等。不同的績效結果界定,可用來表示不同類型或水平的工作的要求,在設計績效目標時應注
意區分。
現在,人們對績效是工作成績、目標實現、結果、生産量的觀點提出了挑戰,普遍接受績效的
行爲觀點,即“績效是行爲”。這並不是說績效的行爲定義中不能包容目標,Murphy (1990 )
給績效下的定義是,“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行爲”。
Campbell (1990)指出,“績效是行爲,應該與結果區分開,因爲結果會受系統因素的影響”,
他在 1993 年給績效下的定義是,“績效是行爲的同義詞。它是人們實際的行爲表現並能觀察到。
就定義而言,它只包括與組織目標有關的行動或行爲,能夠用個人的熟練程度(即貢獻水平)來
定等級(測量)。績效是組織雇人來做並需做好的事情。績效不是行爲後果或結果,而是行爲本
身……績效由個體控制下的與目標相關的行爲組成,不論這些行爲是認知的、生理的、心智活動
的或人際的”。Borman Motowidlo (1993)則提出了績效的二維模型,認爲行爲績效包括任務
績效和關係績效兩方面,其中,任務績效指所規定的行爲或與特定的工作熟練有關的行爲;關係
績效指自發的行爲或與非特定的工作熟練有關的行爲。上述認爲績效不是工作成績或目標的觀點
的依據是:第一,許多工作結果並不一定是個體行爲所致,可能會受與工作無關的其他影響因素
影響(Cardy and Dobbins,1994;Murphy and Clebeland,1995 );第二,員工沒有平等的完成工作的
機會,而且,員工在工作中的表現不一定都與工作任務有關(Murphy,1989 );第三,過份關注結
果會導致忽視重要的過程和人際因素,不適當地強調結果可能會在工作要求上誤導員工。
我們認爲,在績效管理的具體實踐中,應採用較爲寬泛的績效概念,即包括行爲和結果兩個方
面,行爲是達到績效結果的條件之一。這一觀點在Brumbrach (1988)給績效下的定義中得到很
好的體現,即“績效指行爲和結果。行爲由從事工作的人表現出來,將工作任務付諸實施。(行
爲)不僅僅是結果的工具,行爲本身也是
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