上海大众客户关系管理CRM案例分析.docVIP

上海大众CRM案例分析 目录 一、公司简介 3 二、上海大众CRM战略的实施背景 3 三、上海大众的CRM战略及实施 4 四、沟通渠道和操作流程 6 五、CRM战略实施前后对比 9 一、公司简介 成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积333万平方米。新成立的上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区，占地面积63.5万平方米。上海大众是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有桑塔纳、帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸、TIGUAN途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。 上海大众CRM战略的实施背景 上海大众的CRM项目于2001年开始筹划，2002年年初正式启动实施。2001年年底中国汽车市场的情况及上海大众所面对的挑战：中国经济的持续高速发展，中国消费者的购买力持续上升，使得汽车消费进入了一个新的阶段。乘务车市场的购买主力，将由政府、企事业单位、出租车公司转为私人购买。根据(FinancialTime)的市场数据，1999年，中国市场的汽车购买，政府和企事业单位占据了49%，出租车占了24%,而私人用户仅为27%，到2005年，这个数字将变为35%，10%，55%。越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击。另一方面，国际水准的营销手段也开始对大众当时的营销体系带来挑战。与此同时，大众品牌出现一定程度的老化，尤其是上海大众，被认为是一个“过时”和“保守”的品牌。尽管上海大众和一汽大众曾一度占据 50%的市场份额，但在一份重复购买意向的调查中，只有28%的车主表示下一次购买会考虑大众品牌。随着市场的成熟，汽车的生命周期将会缩短，消费者更换汽车的频率会越来越快。现有客户的满意程度和重复购买意向对于今后的市场竞争有着决定性的战略意义，28%这个数字为上海大众的管理层敲响了警钟。管理客户的购车和使用体验，提升客户的忠诚度，实现忠诚客户的重复购买和正面的口碑宣传就成为了上海大众CRM战略实施的首要目标。 上海大众的CRM战略 联接品牌形象与客户体验，建立品牌关系，管理客户的生命周期，用知识指导营销实践。传统的市场行销，强调的是品牌宣传，侧重的是品牌知名度和美誉度，它是把品牌做为一种战略资产，从客户那里发现品牌的独特性，进而与相应的群体进行广泛的沟通，但这种沟通并没有对客户的反应和行为进行相应的跟踪和分析，没有形成闭环，而只是半圆。客户体验管理，是把客户作为一种战略资产，从客户的行为上发现什么是客户的独特性，从而创造与客户密切相关的体验。但单纯的行为体验，往往是交易导向或者产品导向的，并没有与品牌形成互动，因而也只是半圆。只有将品牌形象与客户体验相联接，通过跟踪客户行为和交易记录，分析客户行为与市场活动的相关性，进而指导和调整品牌宣传和品牌形象的塑造，并通过品牌传播和活动策划，进而引导客户的品牌体验，最终形成良性的品牌客户关系，实现闭环行销。上海大众的客户关系管理战略，正是这一闭环行销理念的完美体现。 将所有数据整合进唯一的数据仓库 上海大众的CRM项目，从针对的目标群体来说，包括2类： 车辆的最终用户，从车辆的拥有情况划分，包括车辆的潜在购买者和现有车主；从车主性质来分，包括私人用户和政府、公司。 上海大众的经销商，所有上海大众的车辆在生产出来之后，都不是直接交到用户最终消费者手中，而必须通过经销商的销售网络，从这个角度来说，经销商是上海大众第一层面的客户。 CRM作为一个全新的战略理念，它的实施必然对公司的现有流程产生巨大的影响。面对即将出现的变革，上海大众作了充分的前期调研，了解了很多CRM实施的案例并在此基础上，制定了详尽的实施计划。上海大众CRM战略的实施有两个显著的特点： 1.项目实施自上而下。CRM战略理念得到了上海大众管理层的高度重视和大力支持。借鉴了其它公司CRM实施的许多经验教训，公司成立了专门的CRM部门，部门经理同时兼任上海大众德方总经理助理，项目进程直接向中德双方总经理汇报。CRM 项目实施初期，公司高层领导亲自组织召开由各部门一把手参加的启动大会。每一个新环节的推广，都首先在总公司各部门进行培训。在得到各部门的首肯和接受之后，CRM部门再协同各部门向各地区逐级推行。 2项目推广分阶段进行。项目的实施并没有以一种好大喜功的方式迅速全面铺开。而是采用小规模试点（Prepilot），局部实验（pilot），全面推行（Rollout）的三步式实