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零售教父家乐福走下神坛  “要了解零售业，就研究家乐福。”对于新入行的人士，过来人通常以此话概之。 然而，家乐福入华 15 年后，这本中国零售业活的“教科书”如今也走下神坛。 3 月 10 日，家乐福在日本的6 家分店全部改名为“永旺”，进军日本市场 10 年的法国家乐福彻底从日本市场消失。而这仅是家乐福撤出海外市场的冰山一 角。2006 年家乐福退出韩国市场，2009 年撤离俄罗斯市场，2010 年 1 月先后退 出意大利南部市场，关家乐福总部办公大楼节省开支，关掉比利时21 家门店。 不仅海外市场连遭夭折，家乐福在华霸主地位也岌岌可危，门店数与单店销 售额被后来者赶超。一连串的变故让家乐福在华疾速扩张所积累的盈利模式、管 理等弊端开始暴露，曾经大行其道的战略战术在零售业旷日持久战中疲态尽显， 如果家乐福一贯坚持以往的经营理念，忽视与供应商的关系，家乐福在中国市场 可能失去更多。 股东层震荡影响全球发展 从 2009 年下半年开始，家乐福的坏消息不断。在家乐福退出俄罗斯市场时， 就有海外消息传来，家乐福欲出售亚洲和拉丁美洲新兴市场业务，其中国市场接 收方可能是沃尔玛。家乐福中国区新闻发言人陈波对此予以否认，并坚称家乐福 不会放弃亚洲尤其是中国业务。 对于中国等亚洲市场出售传闻，有分析师认为，受金融危机打击，与家乐福 全球股东层出现波动有关，影响了家乐福在全球的拓展。 相关资料显示，2008 年，家乐福创始家族哈雷集团不再整体持股，退出监 事会，法国亿万富翁伯纳德·阿诺特作为家乐福最大股东，对家乐福加大了控制， 进行了一系列人事调整。与专注零售的哈雷家族不同，新的股东高层在家乐福全 球业绩表现不佳的情况下，希望出售部分业务回笼资金做其他投资，就出现了家 乐福欲卖掉部分新兴市场的传闻。而家乐福在区域市场不能进入前三位就撤出的 理念，也成为家乐福退出部分海外市场的原因之一。 但是，家乐福刚刚交出的 2009 年财报也不尽如人意。2009 年，家乐福净利 润下降了 70%至 3.85 亿欧元，销售额下降 1.2%至 860 亿欧元。法国、欧洲与亚 洲营收均有所下滑，仅拉美市场营收实现了增长。家乐福集团副总裁兼中国区总 裁罗国伟在接受记者采访时强调，2009 年家乐福中国市场销售额同比增加 16%， 是家乐福在全球年开店数最多的国家。 据了解，家乐福 2009 年在华新开门店 22 家，完成了家乐福年开店量 22-25 家的计划。但是，在老对手沃尔玛去年提速 40% 、大开 50 多家的强猛攻势下， 家乐福首次从外资门店中国市场总店数冠军宝座滑落，被沃尔玛赶超。同时，相 关调查数据显示，2008 年，大润发年单店销售额 3.32 亿元，家乐福单店销售额 为 2.52 亿元，大润发以 8000 万元的优势在单店销售上超越了家乐福，成为单店 销售冠军。并且，大润发 2009 年第一季度的营业额达到 115.6 亿元，领先于家 乐福的 108.6 亿元。14 年后，外资零售巨头中国市场格局开始重新改写。 高速开店暴露管理“过度灵活” 1995 年，家乐福进入中国市场，其鲜明的市场策略及相对灵活的管理政策， 使其在华门店数大增，以大卖场业态牢牢占领了一线城市和二线经济发达市场。 尽管家乐福擅长打政策擦边球方式开店横冲直撞，快速布局布点，甚至有违规开 店嫌疑，遭受业内诟病，但也带来了先进的零售业经验，激活了中国零售市场， 部分本土零售商在与家乐福的竞争和学习中逐渐成长壮大。很多本土零售商毫不 避讳地承认，为了学习家乐福，曾经连续在家乐福卖场蹲点。人人乐创始人何金 明就曾表示，在与家乐福的竞争中，学会了家乐福的“狼性”文化，学会了强势促 销等等。 与沃尔玛中央集权制和强调按流程标准管理不同，为了保持各门店的灵活 性，家乐福起初采取“充分授权，以店长为核心” 的运营模式，把促销、采购、定 价权等下放到各门店。零售业精确营销专家胡春才分析，家乐福继承了法国人的 浪漫，管理政策相对灵活，门店店长的权力很大，但是当规模足够大的时候，其 内耗及规模不经济的弊端就表露无遗了。 此前曾供职家乐福的上海辅迅管理咨询有限公司董事长王涛表示，家乐福早 期在内部管理上比较混乱，给各店长、科长下放的权力很大，很容易出现漏洞。 而记者收集各方资料发现，过度的灵活性也滋生了员工腐败，曝出多起员工受贿 案。如 2008 年 6 月，北京家乐福马连道店精肉科原科长刘连杰对于其 2006 年 6 月至