对话：中建国际CCDI上海区陈康总经理-搭平台聚资源,换角度求发展.pdfVIP

主题围绕：突破行业竞争壁垒 构建全国市场布局 封面文章：采访 “打破区域壁垒 推进企业发展”的问题 搭平台聚资源，换角度求发展 ——采访邀请：CCDI 上海总部 陈康总经理 策划及采访：天强管理顾问 市场总监 张宏颖 记者： CCDI 从 94 年成立到现在，发展速度可谓惊人，在行业内颇受关注，请 您简单介绍一下CCDI的全国化市场布局和管理运作的模式？ 陈总：从本期杂志的主题来看，主要是两个层面，一个是政府管理部门和行业主管部 门应当关注的；另一个是企业自身应当去做的。从建筑设计行业所处的大环境来说，一 方面，由于政府管理部门对行业发展规律研究不够，政策上对宏观调控不是十分清晰， 导致建筑设计行业进入门槛相对较低，3-5 个人就可以成立设计公司，几个项目就可以 维持设计公司的运转。另一方面，由于国内房地产发展迅速，吸引了国外同行业竞争对 手的进入，虽然目前来看对国内行业的冲击不是非常大，潜移默化的渗透却一直都在发 生。加之国内教育对建筑工程师职业素养、综合能力培养的缺失，又导致建筑工程师偏 重于技术。由于这些问题的存在，建筑设计企业和整个行业的发展历程中都面临很多问 题。 从 CCDI 自身来看，我们希望把 CCDI打造成一个真正的企业，完全按照企业化的运 作模式运作，企业不仅要会设计，而且要会管理、会营销、会运营、有技术高度等等。 我们的模式区别于传统设计院方式，CCDI 这两年走的路线就是要使企业规模化、专业化， 我们做的很多事情也都是围绕着这个目的进行的。企业一旦规模化必将面临一个很大的 问题，就是管理跟不上，因此，CCDI 坚持一体化运营，如今已经相对比较成型。我们这 样的企业不专业化很难立足，专业化就要求有相应的组织体系的保障，因此，我们的组 织架构就形成了由事业部和区域组成的矩阵式体系，整合资源，一体化经营。这种模式 对于跨区域企业在扩张和管理方面是非常重要的。 记者：国内绝大部分设计单位在全国化布局运作方面往往通过建分院或分子公司 的模式，但从实际运作下来看成功得很少，请问您如何看待这个问题？请您介绍 一下CCDI的模式。   1 / 4    陈总：国内绝大部分设计单位在内部管理运作模式方面延续了以往的传统做法，通过 设立分公司（分院）的模式开展。这种模式下，人员轮流交替不稳定，很难融入当地的 商业氛围，很难真正进入当地市场。另外，资质不归当地管，没有太多的行政隶属关系， 导致很多信息不通畅。再加之距离总部远，总部也很难完全承担起分公司（分院）的管 理，必定出现一些管理的真空地带或交叉地带。这样的模式下，要么，分公司无法很好 地融入当地市场吸纳必要的资源，同时又不能很好地利用总部资源，在管理上得不到必 要的支持，成长状况不理想；要么，分公司强大之后，就想独立出去。 实际上设计行业要想跨区域、走全国路线，根本在于管理运营模式，这很重要。有 很多在上海的分院，基本上是独立的，甚至比总院做得好，但从长远来看，这种模式未 必会给企业的整体战略上带来价值，甚至存在一定的管理风险和隐患。如果是委派制， 做一段时间就换人，人脉容易断，发展起来很困难，也很难跨出这一步——真正在当地 生根。 从企业本身来说，真正要打破区域壁垒，就必须要有适宜的管理运营模式，在这方 面我们思考了很多，分析得也很清楚，所以目前发展的还是比较迅速的。例如成都地区， CCDI 原来并未涉足，在了解市场以后我们设立了分公司，在当地招人，把总公司的资源 全部嫁接过去，包括所有的项目运营、经营人员管理都是总部对接。这样一来，从经营 的角度很多业主感到方便，经常有人去维护客户关系，公司的项目就增加了，有了项目 要招人，人多了，就需要更多的项目来支撑。这就像滚雪球，越滚越大。我们现在有很 多事业部、很多业务，区域负责开拓市场、维护当地关系，事业部将每个项目做好，大 家都多用点力，这个区域就会发展起来。现在成都分公司员工大概有 120 多人，已经完 全属地化了。属地化的同时我们所有的管理控制都由总部统一，所有规则基本上都按照 总部的要求，可以说，成都分公司是靠总部和其他各地分公司不同层面的支持发展起来 的。当我们把管理运营模式想清楚了，我们对不同地域分公司的跨区域管理和运营方面 就清晰顺畅了。 记者：CCDI 的业务遍布全国，请问内部在组织运营方面如何能保证