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从文化层次分析企业并购绩效 常婵君 [十堰广播电视大学（教育学院） 湖北 十堰 442000] 内容提要：在进一步进入21世纪的今天，企业并购并没有丝毫的减弱，然而高发生率、高死亡率、低成功率是企业并购中的普遍现象。对企业并购失败的原因，国内外许多学者从不同角度，采用了不同的方法进行分析，从中可以看出，企业文化整合是直接影响企业并购绩效的关键因素之一。本文旨在对近年来有关企业并购文化整合的有关文献进行研究和分析，指出企业并购中应将文化整合提上议事日程，并对企业并购的文化整合进行了展望。 关键词：并购绩效 文化整合 一、企业并购文化整合的文献综述 （一）企业文化整合的动因 李鸿波（2002）认为文化整合的动因表现在三个方面，一是失当的文化整合必将导致并购绩效的下降或并购的失败，二是企业文化在一定条件下的可融合性使得并购中的文化整合成为可能，三是企业文化的协同效应成为并购企业文化整合的驱动力。彭玉冰（2006）认为企业并购后可能会出现文化冲突，在我国，主要表现在国有企业和民营企业文化的差异上，国有企业喜欢使用分权管理模式，而民营企业更多的选择集权管理模式；国有企业注重企业、社会和员工三者之间的平衡，而民营企业强调企业利润最大化和企业价值最大化；国有企业任用人才注重个人资历和文化上的认同，而民营企业更多考虑的是个人能力。不同的企业家个体行为之间的差异也是我国企业发生文化冲突的主要表现。并购企业文化冲突的可能性使得企业管理存在较大的风险，因而更加有必要进行文化的整合。翟利艳（2006）、李安民（2007）在他们的文章中，也表现出了同样的观点，即文化冲突的存在进而引起的管理风险使企业文化整合成为必要。 （二）企业文化模式和文化整合模式 刘婧（2002）将企业文化划分为四种类型：独裁型、官僚型、团队型、自由型。独裁型企业的文化具有这样的特点；对挑战进行压制和独裁，突出个人决策而不是组织决策。官僚型企业文化是指企业比较注重等级制度，突出刻板的教条和程序、高效和标准化的服务。团队型文化突出团队义务，使命决定工作组织，具有灵活性和自主性。自由型文化突出质量，追求个人成员的个性发挥。每种类型企业文化的可融合性是不一样的，如独裁型的企业文化的排异性非常强，它与任何类型的企业文化都不具有可融合性。所以并购企业在行动前，应先调查目标企业的企业文化，明确其所属的类型，然后对并购双方企业文化的融合进行预测，作出是否进行并购的决策，这样可避免并购的盲目性，降低并购风险。查尔斯.甘瑟尔（2004）等通过对文化理解三要素（合法性、有效性、前瞻性）的构成因素进行分析，将企业的文化类型分为概念型、实用型和关系型，我们可以把它们比作“头脑”“心脏”和“肌肉”，如有一些企业文化是概念型的，我们可以把它比作“头脑”，在这样的企业中，所有的事情都要经过深思熟虑，做事相当的理性和慎重，尽量规避风险从而追求确定性，把体制和程序作为企业效率的源泉。另一些企业文化表示为“关系型”，而其中的“心脏”是指经理人，他们更加注重一些“老式”的因素，如关系和传统等，这类企业常常动员他们的人际关系来保证效率。第三种类型更加实际，几乎可以把它比喻成“肌肉”，它常常以目标为导向，做了适当承担风险的准备，及时地采取果断的行动，以迅速地付诸行动来保证企业的效率。三种文化类型，比较而言，没有一种是“最好”的。然而，一种特定的文化类型可能会比其他类型更适合企业的战略。王文雪（2003）提出的四种类型的组织文化，即权力型、作用型、使命型、个性型，这四种文化类型的特点与刘婧（2002）所说的四种类型的特点分别对应，只是名称不一致而已。 对企业文化的整合，其整合类型有以下一些观点： 董富华（2003）认为企业并购的文化整合模式有吸收型、创新型和分离型三种。当并购双方业务相关性较高、文化宽容度较高或并购方企业文化的吸引力很强，可采用由并购方的企业文化取代被并购方的企业文化，即采用吸收型模式。如果并购双方都有较好的文化弹性，但又都存在着一定的文化缺陷，可以把两种文化的精髓相结合，形成一种新的企业文化，这就是创新型模式。如果并购双方都有较强的优质企业文化，企业员工又不愿改变原有文化时，可采用分离式文化整合模型。李鸿波（2002）认为企业并购中文化整合的模型选择可以从三个维度加以考虑。维度1 –并购战略的目标驱动方式，维度2—企业文化差异的管理假设，维度3 –并购和被并购企业的文化包容度，根据这三种维度，可以构成三种文化整合模型，即一体化的文化整合模型、吸融式的文化整合模型、隔离式的文化整合模式。刘永谋（2007）认为现阶段有三种文化整合模型可供选择，即文化注入式—文化同化、文化融合式—文化转化、文化促进式—文化多元化。上面所提到的这三种观点，对文化整合的模式其本质上是一致的。彭玉冰（2