西安交大管理课件第19讲.pptVIP

第七章 职能战略与战略选择 开篇案例：天一药厂的战略突围 7.1 职能战略 7.2 战略选择 开篇案例：天一药厂的战略突围 开篇案例： 天一药厂的战略突围 （全文见教材） 思考题： 1、影响战略选择的因素有哪些？ 2、结合本案例，谈谈杨总在进行战略选择的时候应该考虑哪几个因素？ 7.1 职能战略（上） 职能战略 运用于某个职能领域内，能使资源的产出率最大化，以实现公司和事业部的目标与战略。 涉及到开发与培育独特能力，以给公司或事业部带来竞争优势。 职能战略的方向在事业部的战略中规定。 公司有若干个事业部，每个事业部都有自己的经营战略，并设置有一套职能部门，每个职能部门有自己的职能战略。 核心能力与独特能力 核心能力是公司做得特别好的事情，它是关键优势，也可以称为包含多项技能的核心能耐。 当这些能力或能耐比竞争对手更优越时，就称为独特能力 一般不是会计意义上的一种资产，但确实是非常有价值的能力，而且不会“磨损”，会“老化” 核心能力被运用的越多，就变的越“精制”，也就越有价值，越有可能成为独特能力。 独特能力 一项能力要成为独特能力，要符合以下三条判断准则： 用户价值 它对用户可见的价值做出很大程度贡献 竞争独特性 必须是独特的，而且是超出竞争者的能力 可扩展性 必须是可以用来开发新产品、新服务或进入新市场的东西 独特能力一定是公司的关键优势，但关键优势不一定是独特能力。 由于竞争者企图模仿另一个公司在某个职能领域的独特能力，曾经是独特能力的东西，有可能成为产业中竞争的最低要求。该能力仍然可以是核心能力，还是优势，但是不再独特 独特能力的获得方式 公司可以能够用以下四种方式获得独特能力： 可以是一种资产天赋、例如来自公司创建时的关键专利 可以从其他人那里获取。 可以与另一个事业部或联盟伙伴共享而来。 可以随时间发展，公司自己构建与积累。 一个职能战略要取得最大的成功机会，必须建立在某个职能领域内的独特能力之上。如果公司在某职能领域内没有独特能力，即使它仍然是一项核心能力，该职能领域则可能是外包候选者。 外包 外包（Outsourcing），英文原是“Outside Resource Using”的缩写，直译为“外部资源利用” ，通称外包 外包就是从他处购买原来由内部提供的产品或服务。与纵向一体化正好相反，外包日益成为战略决策的重要组成部分。 要集中识别下列公司已经拥有或可以开发的极少数核心服务活动 持续的战略锋芒 能满足未来用户需求的、长期的新产品系列。 在这些能力方面要比世界上任何公司都开发的深，然后才寻求消除、减少或外包那些公司无法做得卓越的活动，除非这些活动对支持或保护所选择的战略焦点必不可少 外包 外包的关键是只从外部购买那些对公司独特能力不重要的活动。否则，公司就会放弃那些原来把它推向成功的核心技术或核心能力，最终把自己变成“空心公司” 在做职能战略决策时，战略管理人员应该： 识别公司或事业部的和行能力 确保这些能力会得到持续增强 以最佳方式管理这些能力，维持它们创造的竞争优势。 外包 “做你最擅长的，把其余的都外包出去!” -Peter Drucker, 管理大师 “把那些不是你竞争优势的业务外包出去…” - GeniSys “当某一业务不是你的利润核心，同时你又想把它做的更好，你就应该把这一业务外包给更擅长做这一业务的企业…” “我们70%的业务流程都应该外包出去” - Jack Welch, Chairman CEO, 通用电器 宝洁（PG） 案例 2003年4月11号－宝洁公司把其IT业务外包给惠普公司，合同金额为30亿美元。 2003年6月3号－宝洁公司把其物业资产管理业务外包给Jones Lang LaSalle公司，合同期5年，金额为7亿美元。 2003年9月10号－宝洁公司将其人力资源业务外包给IBM公司，合同金额为4亿美元。 外包及其相关概念 外包（Outsourcing） IT外包（IT Outsourcing） IS外包（IS Outsourcing） 业务流程外包（Business process outsourcing，BPO） 离岸外包（Offshore Outsourcing） 战略外包（Strategic Outsourcing） 业务转型咨询服务（Business Transformation Outsourcing，BTO） 业务流程外包市场 业务流程外包市场总额以每年13%的速度快速增长 业务流程外包正在成为牛耳 根据Gartner公司2003年7月的咨询报告显示： “业务流程外包是所有IT服务中增长最迅速的部分。” “比起那些分散的基于项目的服务，外包正在成为出售其它IT服务的主要渠道。” “不是所有的