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第7节 招聘录用 ★ 选拔测试 具体方法：知识测评、能力测评、性格和兴趣测试、工作样本测试、评价中心测试。 知识测评：简单易操作，但主要考察记忆力，实际工作的能力考察不够。仅是辅助手段。 能力测评法：包括一般能力测评、能力倾向测评、特殊能力测评、学习能力测评。 性格和兴趣测试：性格测试（自陈式测试、投射式测试）、兴趣测试。 工作样本测试：是指要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来做出评价，这种方法强调直接衡量工作的绩效。 评价中心测试：无领导小组讨论、公文处理。 投射技术测评举例 一个狂风暴雨的晚上，在一个荒凉而偏僻的小车站，你开着车路过，遇到三个人要你拉，一个是有病的老太太，一个是救过你命的医生，一个是你心仪已久的心上人，车只能拉一个，要是你，拉谁呢？——在这样夜晚，没人知道会不会再有车来——留下意味着有生命危险。 2、 考察你在这种有补丁情况下的反应。这个时候，仍然坚持第一反应结果的人，说明你的人格结构比较稳定和固执，在一定程度上说明你已经比较成熟，但是，有得必然有失，这样的人比较缺乏创造性，不太能够适应复杂多变的环境。一般来说，如果在第二反应产生与第一反应不同回答的人，说明你的人格结构有可塑性和不稳定性。如果你的第二反应的回答仍然只限于在三个人中选择一个的话，说明你的内心在不断地冲突，一 时半会儿不会平衡。 3、超越“三选一”的人，是自我协调功能较为完好的人：即第二反应超越了思维定势的限制，不再仅仅考虑三者选一的人，或积极拓宽思路，进行发散思维的人。 过程： 确定面试的目的、时间、地点；慎重选择考官；科学设计问题；选择合适题型； 面试常见的错误 * * ★ 员工招聘 ★ 招聘的渠道、方法 ★ 选拔录用 员 工 招 聘 1、招聘的含义： 在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并前来应聘这些职位。 招聘≠录用 招聘注重质量 吸引人数适当为宜 3个要点 恰当的时间 恰当的信息 恰当的范围 恰当的成本 恰当的来源 恰当的人选 6R目标 5个原则 因事择人 能级对应 德才兼并 用人所长 宁缺勿滥 2、招聘工作的程序： 确定职位 空缺 评估招聘 效果 选择招聘 渠道 回收应聘 资料 制定招聘 计划 选择招聘 来源和方法 填补职位空缺的方法很多，招聘录用只是一种。 招聘渠道：外部招聘与内部招聘。 各有利弊，结合使用。 一般： 基层从外部 招聘； 高层从内部 晋升。 招聘来源：潜在应聘者所在的目标群体，如技校、人才市场等； 招聘方法：使应聘者获知招聘信息的方法和途径，如互联网、报纸。 1、初步筛选剔除人员； 2、剔除后的人员建立专门的招聘信息库。 招聘吸引的应聘者 参加笔试的人数 参加面试的人数 最终录用的人数 制定招聘计划 招聘计划主要包括四部分： 招聘的规模 招聘范围 招聘的时间 招聘的预算 考虑因素： ①空缺职位的类型， ②当地劳动力市场 状况。 招聘本身时间+选拔 录用时间+岗前培训时间 常用方法： 时间流失数据法 （TLD） 人工费用+业务费用 （通讯费、专业咨询 与服务费、广告费） +其他费用 计算题 分 析 题 举例 计算题： 若企业的职位空缺为5个，面试与录用的比例为3：1，而笔试与面试的比例是17：5，应聘者与参加笔试的比例为5：1，求企业招聘规模为少人？ 解： 招聘吸引的应聘者 参加笔试的人数 参加面试的人数 最终录用的人数 5 5×3=15 15×17/5=51 51×5=255 国际型公司招聘范围举例 操作工、一般职员 专业技术人员 一般管理人员 经理 高级技术人员 总裁 高级总经理 全球性人才（全球） 跨国性人才（亚太区） 全国性人才（中国） 所在地性员工（本地） 分析题： 企业计划在未来6个月内招聘30位销售人员，按照前一计算题的招聘比例，确定招聘规模为1530人。那么采用时间流失数据法该如何确定招聘的时间？ 解： TLD分析表明，根据以往经验，具体时间如下： ①广告征集求职者简历：10天 ②邮寄面试通知：5天 ③个人面试安排：5天 ④面试后企业作出录用决策：3天 ⑤得到录用通知人决定是否接受工作：10天 ⑥接受职位的人到企业报到：5天 企业应在职位出现空缺之前38天就开始进行招聘。 面试与录用的比例为3：1，笔试与面试的比例是17：5，应聘者与参加笔试的比例为5：1。 评估招聘效果 （1）招聘单价 = 招聘费用 ÷ 应聘者人数 说明：其他条件相同下，招聘单价越低，这种招聘方法越有效。 （3）录用比率 =（录用人数 ÷ 应聘人数）×100% 说明：其他条件相同下，录