清华大学EMBA课件CEO须知的会计信息：成本和策略06：管理决策.pptVIP

* 来自 中国最大的资料库下载 CEO须知的会计信息：成本与策略 李志文 教授 清华大学 杜兰大学 ?????????????????????? 核心能力 李志文 美国杜阑大学 讲座教授 中国清华大学 核心能力 就是 别人无法取代 的能力 建立核心能力得有策略 策略是什么？ 策略就是： 内省 （Self – examina t ion):知己知彼 取舍 (Trade off):衡量得失 设限 (Focus):君子有所为有所不为 定位 (Posi t ioning):选择能赢的比赛 执行 (Imp l emen t ing):做出一套行动方案 愿景及目标 一个好的策略的第一步是要有一个正确的愿景（Vision)及目标（goal). 根据多年来的研究，一个重要企业目标是投资要有回收（ROlO). 造成日本现在经济下滑的悲剧原因就是他们缺乏回收策略，现在他们正在付出代价，以往的日本公司只注重企业成长或市占有率，这是非常不明智的目标抉择。 因此，企业要问自己的第一个问题是： 我们有正确的目标吗？ 我们正在实践这个正确的目标吗？ 策略的本质 设定策略的第二个原则是内省.你不能制定策略却不知道你在和谁竞争？ 而产业生熊也会直接影响到你的营运绩效，因此了解这个产业结构及其获利程度非常重要 但是，最重要的是你要如何培养在这个产业中获得竞争优势的核心能力。 企业在开始运用策略之前，先问自己两个问题：客户最喜欢我们哪一点？ 我们靠哪一种产品赚最多钱？这就是“定位” 定位-选择及创造你的舞台 首先，要把焦点放在产业而非公司上，想想所身处的产业，以及要如何在这个产业中获利。要弄清楚自己所在的产业，以及在这个产业中的位置。 大家向来以为企业的成功要看公司内部，我的研究发现，企业的成功常要看它所在的环境。大企业要思考的是如何去改善大环境，不只是改善自己。 亚洲企业常忽略产业分析，只要看到哪一个产业赚钱，就说那是一个好产业。但是，人家赚钱不代表你能赚钱，现在赚钱不代表未来赚钱 竞争策略：价格竞争与异化竞争 中国大部分企业的竞争策略是：降低成本，同业杀价。 你们能降低成本多久？自相残杀多久？ 另一种策略是提高产业在消费者心目中的价值，也就是共(differentiation)策略。 价值链（va lue chain) 价值链是说消费者心目中的价值基础是透过一连串的企业内部物质与技术上的具体价值活动（value activities)与利润（margin)所构成 当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在做竞争，而不是整个公司一体的竞争。透过价值链，你可以知道你在哪些活动占有优势，那些处于弱势。 下一个问题是企业如何从活动中获得优势？要知道这个问题的答案我认为要先缠清一个概念：在大部分的策略会考虑到产业与企业之关系，或者成本与价格之关系，但是我要说明的是营运与策略竞争之差距。 营运竞争-Operation Compet it i on 营运竞争是指你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。你和竞争者有同样的目标，但是你超越他，为什么？可能是因为你有比较好的电脑系统、机器设备或较好的管理能力。这样的例子在现实生活中比比皆是。 运营优势的代名词是‘优良操作（best practice),也就是你比你的竞争者更会运营。日本公司在生产技术上超越其他国家，在八0年代很多企业抱怨日本货倾销美国，他们的产品有较高的品质和较低的价格。日本人利用优良操作的优势将产品行销到全球。 改善运营效益的做法有全面品质管制，时基竞争、即时系统、标杆行销、改善流程、虚拟企业组织、学习型组织、变革管理等等。 来源于www.三七二二.cn 中国最大的资料库下载 营运优势 营运优势非一成不变，你可能可以在短期内维持优势，但是你的竞争者会模仿. 大家都在朝更有效率的生产方式前进。造成竞争归位（competitive convergence) 也就是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没有什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其他区别，最后通盘皆输。这真是恶梦一场。 核心能力竞争 – Core Competence Competition 核心能力竞争 就是大家都朝不同的方向上竞争，就是你选择你自己的目标，你是和自己竞争，而别人选择他们自己的目标。 那么营运优势与核心能力竞争两者究竟有何不同呢？ 运营优势与核心能力有何不同？ 运营优势竞争道致竞争归位，每家公司的产品都一样，都采低价策略，消费者没别的选择，只能选择最低价的产品。 核心能力 发展出别具特色的产品，使你和其他产品有所区别，创造出独特的价值，而消费者根据不同的需求选择他们想要的产品。 营运优势与核心能力 两者并互相矛盾，每家公司都应该追求生产效率，才使优良操作，