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维普资讯 日本企业如何实践TPS?(之一) 文／苏学东 日本企业是如何学习丰田的?我们从中能得到什么样的启示? “生产革新”运动是 日本企业 级阶段后再向高级阶段挑战。正像 日 断、要有把现行的做法全部否定的胸 普及和推广丰田生产方式的活动，把 本的丰田专家指出的那样，在中国不 怀和勇气。经验证明：一把手不具备 TPS和本企业的实际相结合，索尼、 要花钱引进设备，只要做好作业改善 这样的魄力、胆识和决心，或只有决 佳能、NEC、三美电机等诸多日本企 (相当于生产革新的初级阶段)就应 心而不付诸行动 ，或委托生产经理代 业取得了在库资产压缩90％；生产周 该可 以给中国的企业带来巨大 的收 行 ，革新都不会成功，这也是企业学 期 (L／T)压缩90％；场地面积压缩 益。本文将主要对生产革新的初级阶 不像丰 田的主要内在原因。 5O％；产品开发周期压缩50％；工时、 段进行说明。 第二，要有强有力的推进团队。 费用减少30％；顾客投诉锐减等可观的 建立专门的推进团队是进行生产革新 效益。它们是如何做到的? 准备工作的四大要点 的组织保证。团队的主要职责是推进 生 产革 新 的推进 是 一把 手 工 每个阶段PDCA的有效执行。包括制 建立 “赢”机制 程 ，是企业的战略决策，是 自上而 定各阶段 的计划及计划的有效实施 生产革新是在全员都理解的基础 下的运动 。 和管理 、总结、示范和推广，编制教 上由经营者统一指挥的有组织、有计划 第一，既然叫革新 ，要在3-5年 材、培训 “生产革新指导员”等。 地学习TPS的活动。生产革新的目标是 内把积淀了半个多世纪的丰田经验学 第三，要全员参加。通过培训转 建立 “赢”的机制：即生产用户价值最 到手并形成不断自我革新的文化 (日 变观念，激发全员不断创新与实践的 大化的魅力商品；建立与销售同步的柔 本人讲植入 了自我革新的DNA)， 热情。营造一种环境，让每一个小小 性生产体系；建立快速对应市场的应变 一 把手必须是TPS的痴迷狂，要亲 自 的改善都使员工有成就感，人们每天 机制；实现整体资源的优化；对整个供 挂帅、要在关键的时刻做出正确的决 都痴迷在 “好像哪里还有需要改善的 应链的有效管理及优化。 对于那些产 品有市场 ，但在 品 鲕 j 1．推进生产革新运动已作为经营层的战略决策。 质、成本、交货期的竞争上非常激烈 2．高管层确保使清晰战略渗透到组织的每一个部分。 的企业，这个活动卓有成效。 3．建立专门的推进团队，确保有组织、有计划地实施。 根据企业的规模及核心竞争力等 4．找好试验点，以点带面、总结经验、以便示范和推广。 5．召开一把手参加的动员誓师会，要全员参加。 因素，生产革新需要3-5年的时间。其 6．通过全员培训转变观念，营造不断 自我革新的环境氖围。 主要过程如图表所示： 7．制定活动计划 (每个阶段和每个步骤的实施都要制定相应计划) 汽车制造业有它 的特殊性 ，丰 卿翰■■溺 圊 I砸晶睫